Thomas C. Redman

Hepimiz önemli bir kararın yolunda gitmemesi yüzünden hayal kırıklığı yaşamışızdır. Kararın bir şekilde aleyhinize hileli olduğunu hissettiğinizde, size hiç şans verilmediği, verilerin adil toplanmadığı ya da yalnızca bir kısmının dikkate alındığını düşünürsünüz ki, bu duygu çok daha kötüdür. Yanlış giden adil bir kararı kabul edebilirsiniz, ancak hileli bir karar çok daha kötü hissettirir. Ve kötü niyet kokuşmuştur.

Zayıf karar verme süreci iş, sosyal ve kişisel hayatımızda yaşanabilir. Ancak farkında olamasak bile, çoğu zaman bu hileli kararların alınmasına katkı yapıyor veya bu kararları alıyoruz.

Hileli kararların tamamı sıklıkla yaşanır ve birçok şekilde olabilir, ancak en tehlikeli olanlar aşağıdaki adımları sergiler:

  1. Kararı, ego, ideoloji, deneyim, korku veya benzer düşünen kişilerin tavsiyelerinden bazılarına veya hepsine dayanarak yapın.

  2. Kararınızı haklı gösteren verileri bulun.

  3. Kararı duyurun ve uygulayın ve gereken en asgari düzeyde savunun.

  4. Kararın faydalı olduğu anlaşılırsa kendinize pay çıkarın ve aksi halde suçu başkasına atın.

İlk adımla başlayalım: Kararınızı verin. Bilimsel yöntemi bilen (veya bir jüride görev alan) herkes ilgili olguları birleştirmeden önce “karar vermenin” yanlış olduğunu bilir. Bir seçim yapmadan önce durum ile ilgili tam bir resme sahip olmanız gerekir. Öyleyse neden bu kadar çok insan bunu yapmaz?

İyi kararlar almak sıkı çalışmayı gerektirir. Önemli kararlar büyük belirsizlik ve çoğunlukla zaman baskısı altında alınır. Dünya karmaşık bir yer: İnsanlar ve kuruluşlar, herhangi bir karara, anlaşılması güç bir şekilde, birlikte veya birbirlerine karşı çalışarak tepki verirler. Göz önüne alınması gereken çok faktör vardır. Doğrudan konuyla ilgili, güvenilir veriler çok az bulunur. Aksine, farklı kaynaklardan kısmen ilgili – bazıları güvenilir, bazıları olmayan- her biri farklı yönlere işaret eden gerçekler bulunur.

Bu zeminde, önce karar verip ardından bunu destekleyecek verileri toplama tuzağına düşmek çok kolaydır. Zira bu yöntem çok daha hızlıdır. Fakat daha hızlı olan iyi düşünülmüş olanla aynı değildir. Bir karara atlamadan önce kendinize şu soruyu sormalısınız: “Tam resmi görmek için zamanı olan bir başkasının bu kararı vermesi daha mı iyi olur? ” Eğer öyleyse, karar vermeyi o kişiye veya ekibe delege edin.

Bu, kararların en üst düzeyden geçmesi gereken ortamları yaratan yöneticiler için zor olabilir. Bir zamanlar kıdemli bir başkan yardımcısının fotokopi kağıdı siparişlerini onaylaması gereken yaklaşık 1,500 kişilik bir kurumda çalışmıştım! Kurumunuz bu şekilde çalışıyorsa, uygun karar verme süreçlerinin daha düşük seviyelerde gerçekleşebileceği ortamı yaratmanın bir yolu olup olmadığını düşünün. Bunu yapmak, daha önemli kararlar için zaman kazanmanıza ve tüm organizasyonunuzun genel kapasitesini artırmanıza yardımcı olacaktır.

Sonra, kendinize şunu sorun: “Bu kararı vermek ve savunmak için gerçekten yeterince geniş bir perspektifim var mı?” Bana öyle geliyor ki, pek çok karar vericinin 2. adıma (önceden alınmış bir kararın gerekçelendirilmesi için veri aramak) atlamasının sebebi, nedenini tam olarak açıklayamasalar bile bu soruya cevabın “hayır” olduğunu hissetmeleridir.

Bu rota hem iş dünyasında hem de genel olarak dünyada yaygındır; o kadar ki TV karakteri Stephen Colbert, “gerçekimsi” terimini, kabaca, birisinin gerçek olmasını istediği kavramlar veya verileri anlatmak için kullanır. İstediğiniz kararı vermek ve desteklemek üzere her zaman bol miktarda veri bulunabilir. Ve bunu yapmak internet ve sosyal medyanın yükselişi ile daha da kolay hale gelmiştir. Burada, bir kararı destekleyen verilere dikkat ederken, onu reddeden verilerin göz ardı edildiği “onay önyargısı”nın kurbanı olmak çok kolaydır.

Bu tuzaktan nasıl kurtulabilirsiniz? Yanıtın ilk kısmı, yalnızca içgüdülere olan güvensizliğinizi kabul etmektir. Sonuçta hiçbirimiz önyargılı olduğumuzu itiraf etmek istemeyiz – sözcük negatif çağrışımlar taşımaktadır. Ancak tanıdığım en iyi karar vericiler ön yargılarını özgürce kabul ederler. Düşüncenizi hangi değerler veya inançlar renklendiriyor olabilir? Aynaya iyice bakmak sizi diğer perspektifleri kabul etmeye zorlar, kararınızı yumuşatır ve daha geniş bir bakış açısı aramanıza yardımcı olur.

İkinci bölüm eğilimlerinize karşı çıkmanızı ister: başlangıçta seçtiğiniz şeyin tersi yönünde ilerlemeye karar verseydiniz, ne olurdu? Bu zıt bakış açısını savunmak için ihtiyaç duyduğunuz verileri toplayın ve orijinal kararınızı desteklemek için kullanılan verilerle karşılaştırın. Kararınızı daha büyük bir veri seti ışığında yeniden değerlendirin. Bakış açınız hala tamamlanmamış olabilir, ancak çok daha dengeli olacaktır.

Son olarak, seçiminizi duyurmak, uygulamak ve savunmak üzere bir taahhütte bulunmadan önce bir iki yakın arkadaşınız üzerinde kararınızı deneyin. Yakın arkadaş, yanınızda olan ve sizin başarılı olmanızı isteyen herhangi bir kişi olabilir. Burada, sizi korumak isteyen ve fikriniz tam olmadığında, önemli bir şeyi kaçırdığınızda veya tamamen yanılıyor olduğunuzda dürüstçe size söyleme cesaretine sahip bir kişiden söz ediyorum. Eğer yakın arkadaşın tavsiyesi bu yöndeyse, yeniden başlayın, kararınızı ve bunu yapmak için gerekli verileri yeniden düşünün.

Pek az kişi hileli bir karar vermek niyeti ile işe başlar; ancak hızlı bir seçim yapma baskısı altında iseniz, kusurlu bir sürecin kurbanı olabilirsiniz. Ancak, kendinize zor sorular sorarak, doğru kişileri işe dahil ederek, kendi önyargılarınızı kabul edip düşüncelerinizi gerçekten bunlara meydan okuyabilecek birine açarak, zayıf bir karar verme sürecini ortaya çıkarabilir ve düzeltebilirsiniz. 

Thomas C. Redman, Ph. D, “The Data Doc”, bir çoğu Fortune 100 olmak üzere şirketlerin veri kalitesinin geliştirilmesine yardımcı oluyor. En son kitabı Getting in Front Data: The Who Does What (Technics Publications, 2016) ismi ile yayınlanmıştır.

Makaleye bu linkten ulaşabilirsiniz: https://hbr.org/2017/03/root-out-bias-from-your-decision-making-process