Büyük zorluklarla karşılaştığımızda sendeleriz ama önemli olan tekrar ayağa kalkabilmektir. Bu beceri hacıyatmazlıktır. (Resilience) Gerçekten de hacıyatmazlık yaratıcılık ya da dini içgüdü gibi insan doğasının en büyük bulmacalarından biridir. Hacıyatmaz kişiler üç belirgin özelliğe sahiptir: gerçekliği kabul etmek, hayatın anlamlı olduğu konusunda derin bir inanç ve esrarengiz bir doğaçlama yeteneği.

Bu beceriler hepimizde var ve önemli olan bunları yaşamımıza dahil edebiliyor olmak. Bununla ilgili Diane Coutu’nun makalesini sizlerle paylaşıyoruz.

Hacıyatmazlık[1] nasıl çalışır?

DIANE COUTU

Gazetecilik mesleğine başladığımda -o günlerde ulusal bir dergide muhabir olarak çalışıyordum-Claus Schmidt diye adlandıracağım bir adam vardı. O, ellili yaşların ortalarındaydı ve benim izlenimci gözlerim için kendisi olağanüstü bir haverciydi: zaman zaman alaycı, bıkıp usanmaz şekilde meraklı ve hayat dolu ve genellikle zımpara kağıdı şeklinde kuru bir şekilde esprili. O, benim ancak hayal edebileceğim bir hız ve zerafetle, zorlu kapak hikayelerini ve görünümlerini ele aldı. Hiçbir zaman editörlüğe terfi ettirilmemesi beni her zaman hayrete düşürmüştür.

Fakat Claus’u benden daha iyi tanıyan insanlar, onu sadece harika bir haberci olarak değil, olağanüstü bir hayatta kalan olarak düşündüler; genellikle yeteneğe karşı düşman bir çevrede dayanan birisi. Dergi liderliğinde en az üç büyük değişiklik yaşadı ve en yakın arkadaşlarının ve meslektaşlarının çoğunu kaybetti. Evinde, iki çocuğu çaresiz hastalıklara yenik düştü ve üçüncüsü bir trafik kazasında öldü. Bütün bunlara ragmen ya da belki de bu sebeple- çaylak muhabirlere mentörlük yaparak ve yazdığı romanlar hakkında konuşarak her allahın günü haber odasına gelip gitti; geleceğin kendisi için neler getireceğini hep merak ediyordu.

Neden bazı insanlar gerçekten büyük zorluklarla karşılaşır ancak sendelemezler? Claus Schmidt çok farklı tepkiler verebilirdi. Hepimiz bunun olduğunu gördük: Bir kişi işten çıkarılma sonrası güvenini geri kazanamaz; bir diğeri, boşanma olayından sonra sürekli depresyonda olarak hayattan birkaç yıl uzak kalır. Hepimiz cevaplamayı isteyeceğimiz soru şudur: Neden? İnsanları hayat boyunca taşıyan bu direnç, bu “hacıyatmazlık” özelliği tam olarak nedir?

Bu, ilkokulda Holokostdan hayatta kalanların hikayelerini öğrendiğimden beri beni büyüleyen bir sorudur. Üniversitede ve daha sonra Boston Psikanaliz Derneği ve Enstitüsüne bağlı bir bilim adamı olarak yaptığım araştırmalarda konuyla ilgilendim. Bununla birlikte, son birkaç aydır bu konuyu acil olarak ele aldım, çünkü bana göre, son aylarda yaşanan terör, savaş ve ekonomik durgunluk, hacıyatmazlığı anlamayı her zamankinden daha önemli hale getirmiştir. Bireysel hacıyatmazlığın doğasını ve bazı örgütleri bir bütün olarak diğerlerine göre daha hacıyatmaz kılan unsurları düşündüm. Neden bazı insanlar ve bazı şirketler baskı altında çökmeye başlar? Ve bazı diğerlerinin eğilildikten sonra geri ayağa dikilmelerini sağlayan şey nedir?

Benim araştırmam, bu aslında hiçbirimizin tam olarak anlamayacağı bir konu olsa da, bana hacıyatmazlık hakkında çok şey öğretti. Gerçekten de hacıyatmazlık yaratıcılık ya da dini içgüdü gibi insan doğasının en büyük bulmacalarından biridir. Ancak psikolojik araştırmalarla ve hacıyatmazlık ile ilgili duyduğum pek çok öykü üzerine yansıtma yaparak Claus Schmidt gibi insanların kalplerine ve zihinlerine biraz daha derin bir şekilde baktım ve bunu yaparken de insan ruhuna daha derin bir şekilde bakmış oldum. 

Hacıyatmazlık Modası

Hacıyatmazlık, bu günlerde iş dünyasında sıcak bir konudur. Kısa bir süre önce, belirli bir sektörde oyunun adı olan en iyi MBA’ları nasıl bulacağınız konusunda saygın bir danışmanlık firmasının üst düzey bir ortağıyla konuşuyordum. İş ortağı Daniel Savageau (gerçek adı değil), firmasının işe alacakları kişilerde aradığı nitelikleri içeren uzun bir liste çıkardı: zeka, hırs, bütünlük, analitik beceri ve benzeri. “Hacıyatmazlık ne oldu?” diye sordum. “Eh, şu anda bu çok popüler,” dedi. “Bu yeni bir moda sözcük. Adaylar bile bize hacıyatmaz olduklarını söylüyor; bu bilgiyi vermeye istekliler. Ancak açıkçası, kendileri hakkında bunu bilmek için çok gençler. Hacıyatmazlık, ancak yaşadıktan sonra farkedebileceğiniz bir şey. “

“Fakat yapabilseydin test etmek ister miydin?” diye sordum. “İşte önemli mi?”

Savageau durakladı. 40’ların sonlarında bir erkek ve kişisel ve profesyonel olarak başarılı. Ancak yukarılara doğru yolculuğu sorunsuz olmamıştı. Hayatına Woonsocket, Rhode Island’da fakir bir Fransız Kanadalı olarak başlamış ve altı yaşında babasını kaybetmişti. Bir futbol bursu ile girdiği Boston Üniversitesi’nden iki kez içki problem sebebi ile atıldı. Yirmili yaşlarındayken hayatını değiştirdi, evlendi, boşandı, yeniden evlendi ve beş çocuk yetiştirdi. Yol boyunca, şu anda çalışan danışmanlık şirketini kurmaya yardım edinceye kadar iki kez servet yapıp kaybetti. “Evet, önemli” dedi. “Aslında muhtemelen bizim aradığımız olağan şeylerden daha önemlidir”. Bu makaleyi bildirirken aynı iddiayı tekrar tekrar duydum. Hacıyatmazlık eğitimine ilişkin programlar geliştiren ve sunan, King of Prussia, Pennsylvania’da dört yaşında bir şirket olan Adaptiv Learning Systems’in CEO’su Dean Becker: “Eğitimden çok, deneyimden çok, kişinin hacıyatmazlık düzeyi kimin başarıp kimin başaramayacağını belirleyecektir. Bu, kanser alanında da, olimpiyatlarda da geçerlidir ve bu yönetim kurulu odasında da geçerlidir. “

Esneklik konusundaki akademik araştırmalar, yaklaşık 40 yıl önce Minneapolis Minnesota Üniversitesi profesörü Norman Garmezy’nin öncü çalışmaları ile başladı. Çoğu şizofreni hastası anne babanın çocuklarının, onlarla büyümeleri sonucunda neden psikolojik rahatsızlıklara maruz kalmadıklarını inceledikten sonra, belirli bir hacıyatmazlık özelliğinin zihinsel sağlıkta daha önce kuşkulandıklarından çok daha büyük bir rol oynadığına karar verdi.

Bugünlerde, neyin hacıyatmazlığı sağladığı etrafında pek çok kuram vardır. Holokost kurbanlarına baktığımızda, Boston Psikanaliz Kurumu ve Enstitüsü eski başkanı Maurice Vanderpol, toplama kamplarından sağlıklı kurtulanların çoğunun “plastik kalkan” dediği şeye sahip olduğunu buldu. Kalkan, mizah duygusu da dahil olmak üzere birçok faktörden oluşuyordu. Mizah genellikle kara idi, ancak yine de eleştirel bir bakış açısı sağladı. Yardımcı olan diğer temel özellikler, başkalarına bağlanma becerisi ve tacizci kişilerin işgaline karşı korunaklı içsel bir psikolojik alana sahip olmaktı. Diğer gruplarla ilgili araştırmalar, hacıyatmazlıkla ilişkili farklı nitelikleri ortaya çıkarmıştır. Hacıyatmazlık ve gençlik üzerine yoğunlaşan, Minneapolis merkezli kar amacı gütmeyen bir organizasyon olan Search Institute, daha hacıyatmaz olan çocukların, yetişkinlerin kendilerine yardım etmelerini sağlamakta gizemli bir yetenekleri olduğunu buldu. Başka araştırmalar, hacıyatmaz şehirli gençlerin sıklıkla, başkalarını kendilerine çeken atletik beceri gibi yetenekleri olduğunu göstermiştir.

Hacıyatmazlıkla ilgili ilk kuramlardan birçoğu genetiğin rolünü vurguladı. Bazı insanlar hacıyatmaz olarak doğarlar, ve tartışmalar devam etti. Elbette bunda bir gerçeklik payı vardır, ancak ampirik kanıtların gittikçe artan bir kısmı, çocuklarda, toplama kamplarından hayatta kalanlarda veya batmaktan geri çıkan işletmelerde olsun , hacıyatmazlığın öğrenilebileceğini gösteriyor. Örneğin, Boston’daki Harvard Tıp Okulu’nda Yetişkin Gelişimi Araştırmaları Direktörü George Vaillant, 60 yıllık bir dönem boyunca incelenen çeşitli gruplar içerisinde bazı insanların ömrü boyunca belirgin bir biçimde daha hacıyatmaz olduklarını gözlemlemektedir. Diğer bazı psikologlar, hacıyatmaz olmayan kişilerin hacıyatmazlık becerilerini baştan beri bu özelliğe sahip olanlardan daha kolay geliştirebildiklerini iddia etmektedirler.

Araştırmamda karşılaştığım direnç teorilerinin çoğu çoğu zaman sağduyulu olur. Fakat ben de hemen hemen tüm teorilerin üç şekilde çakıştığını gözlemledim. Direnç insanları, kabul ettikleri, üç özelliğe sahiptir: gerçekliğin sadık bir şekilde kabul görmesi; Çoğunlukla güçlü tutulan değerlerle desteklenen, hayatın anlamlı olduğu konusunda derin bir inanç; Ve doğaçlama yaparken esrarengiz bir yetenek. Bu özelliklerden sadece bir iki tanesiyle sıkıntıdan geri adım atabilirsiniz, ancak üçlü arasında da gerçekten esneklik kazanacaksınız. Bu üç özellik de esnek kuruluşlar için geçerlidir. Şimdi bunların her birine bir göz atalım.

Gerçekle Yüzleşmek

Hacıyatmazlıkla ilgili yaygın bir inanç, onun iyimser bir doğadan kaynaklanıyor olmasıdır. Bu, iyimserlik gerçeklik duygunuzu bozmadığı sürece doğrudur. Tam tersi durumlarda ise, pembe gözlüklü düşünce şekli aslında felâketi çekebilir. Bu nokta, şirketlerin kendilerini sıradanlıktan nasıl uzaklaştıracaklarına dair kitabı Good to Great’i araştırırken, yönetim araştırmacısı ve yazar Jim Collins tarafından bana dokunaklı bir şekilde belirtildi. Collins, hacıyatmaz şirketlerin iyimser insanlarla dolu olduğuna dair bir önseziye (kesinlikle yanlış bir önsezi) sahipti. Bu fikri, sekiz yıldır Vietcong tarafından tutuklu ve işkence gören Amiral Jim Stockdale üzerinde çalıştı.

Collins, şunları hatırlıyordu: “Stockdale’e: ‘Kimler kamplardan çıkamadı?’ diye sordum.”, ‘Buna cevap vermek kolay. Onlar iyimser kişilerdi. Noel’de dışarı çıkacağımızı söyleyenler onlardı. Ve sonra Paskalyaya kadar dışarı çıkacaktık, Dört Temmuz’a kadar dışarı çıkacaktık ve Şükran gününde dışarı çıkacağımızı söylediler ve sonra tekrar Noel oldu.’ Sonra Stockdale bana döndü ve “Biliyor musun, hepsi kalp kırıklığından öldü” dedi.

Collins iş dünyasında, incelediği en başarılı şirketlerin yöneticilerde de paylaşılan aynı tereddütsüz tutumu buldu. Stockdale gibi, hacıyatmaz insanlar gerçeğin hayatta kalmak için önemli olan parçaları hakkında bu, tamamen ayık ve gerçekçi bakış açısına sahipler. Bu, iyimserliğin yeri olmadığını söylemek anlamına gelmez: örneğin, moral bozulmuş bir satış ekibini çevirmek için ihtimal duygusu ile oynamak çok güçlü bir araç olabilir. Ancak daha büyük zorluklar için serin, neredeyse kötümser bir gerçeklik hissi çok daha önemlidir.

Belki de kendinize, “Durumumun gerçekliğini gerçekten anlıyor ve kabul ediyor muyum?” diye soruyorsunuz. Kurumum anlıyor mu?” Bunlar iyi sorulardır. Zira araştırmalar, çoğu insanın baş etme mekanizması olarak reddetmeye geçtiğini göstermektedir. Gerçekle yüzleşmek, onunla gerçekten yüzleşmek, yorucu bir iştir. Nitekim, bu nahoş ve çoğunlukla duygusal olarak boğucu olabilir. Aşağıdaki örgütsel hacıyatmazlık öyküsünü değerlendirin ve gerçekle yüzleşmenin ne anlama geldiğini görün.

11 Eylül 2001 öncesinde ünlü yatırım bankası Morgan Stanley, Dünya Ticaret Merkezi’nin en büyük kiracısıdır. Şirketin, güney kulesinin 43’den 74’e kadar olan 22 katında 2.700 çalışanı çalışmaktaydı. O korkunç günde ilk uçak sabah 8:46’da kuzey kulesini vurdu ve Morgan Stanley sabah 8.47’de yalnızca bir dakika sonra ofisleri boşaltmaya başladı. Bundan 15 dakika sonra ikinci uçak güney kulesine düştüğünde, Morgan Stanley’nin büroları büyük oranda boşalmıştı. Herkesin söylediği gibi, şirket neredeyse doğrudan vurulmuş olmakla birlikte yalnızca yedi çalışanını kaybetti.

Tabii ki, şirket ikinci kulede olduğu için şanslıydı. İlk saldırıda ofislerini vurulan Cantor Fitzgerald, çalışanlarını kurtarmak için hiçbir şey yapamazdı. Yine de, şirketin şansından fayda sağlayan, Morgan Stanley’nin inatçı gerçekçiliğiydi. 1993’de Dünya Ticaret Merkezi’ne yapılan saldırıdan kısa süre sonra, üst düzey yönetim, ABD ticari gücünün bu kadar sembolik bir merkezinde çalışmanın şirketin teröristlerin dikkatine ve saldırıya açık hale gelebileceğini kabul etti.

Morgan Stanley, bu katı farkındalık ile, mikro düzeyde hazırlıklı olmayı içeren bir programı başlattı. Pek çok şirket yangın tatbikatlarını ciddiye almaz. Bireysel Yatırımcı Grubu’nun güvenlikten sorumlu başkan yardımcısı Rick Rescorla’nın işine askeri bir disiplin getirdiği Morgan Stanley öyle değildi. Kendisi de son derece hacıyatmaz, madalyalı bir Vietnam gazisi olan Rescorla; insanların bir felakette ne yapılacağı konusunda tam olarak hazırlıklı olmalarını garanti altına aldı. 11 Eylül’de felaket yaşandığında, bazı bina yöneticileri bina sakinlerine herşeyin iyi olduğunu söylemesine karşılık, Rescorla, bir hoparlörden Morgan Stanley çalışanlarına sakin olmalarını ve tatbikatlarını antreman yaptıkları şekilde takip etmelerini söylüyordu. Ne yazık ki, hayat hikayesi son aylarda yaygın olarak anlatılan Rescorla’nın kendisi, bunu yapamayan yedi kişiden biriydi.

“Teknolojiye yüksek derecede bağlı bir sector olan finansal hizmetlerde, acil durum planlaması büyük bir rol oynamaktadır “diyor başkan ve COO Robert G. Scott. Fakat Morgan Stanley en zorlu gerçeğe hazırlanmıştı. Çalışanların bir araya getirilebileceği ve yerel işyerleri bozulduğu taktirde işin yapılabileceği sadece bir değil, üç kurtarma sahaları vardı. Scott, “Birden fazla yedek alan 10 Eylül’de inanılmaz bir aşırılık gibi görünüyordu” diye ekledi. “Fakat 12 Eylül’de dahice görünüyorlardı”

Bu belki de dahiceydi; ancak şüphesiz ki işyerinde hacıyatmazlıktı. Gerçek şu ki, gerçeğe gerçekten tepeden baktığımızda, kendimizi olağanüstü zerluklara katlanmaya ve hayatta kalmamızı sağlayacak şekilde davranmaya hazırlarız. Gerçeklik gerçekleşmeden önce kendimizi nasıl hayatta kalacağımız konusunda eğitiriz.

Anlam Arayışı

Gerçekliği görme yeteneği, hacıyatmazlığın ikinci yapı taşı, korkunç zamanlarda anlam oluşturma eğilimi ile yakından ilişkilidir. Baskı altındayken ellerini uzatıp “Bu nasıl bana oluyor olabilir?” diye ağlayan insanları biliriz. Bu insanlar kendilerini kurban olarak görürler ve yaşadıkları zorluklardan hiç ders almazlar. Ancak hacıyatmaz insanlar, kendileri ve başkaları için bir çeşit anlam yaratmak için çektikleri acılarla ilgili yapılar tasarlarlar.

Teşhis edilmemiş bipolar bozukluk sebebi ile, on yıl boyunca tekrarlayan psikozlardan mustarip, burada Jackie Oiseaux diye adlandıracağım bir arkadaşım var. Kendisi bugün, ülkenin önde gelen yayıncılık şirketlerinden birinde büyük bir pozisyona sahip, bir ailesi var ve kilise topluluğunun önde gelen üyelerinden biri. İnsanlar ona krizlerinden nasıl geri ayağa kalktığını sorduğunda, ellerini saçlarından geçirir. İnsanlar bazen” Neden ben? “derler ama ben her zaman “Neden ben olmayayım? “dedim. “Doğru, hastalıklarım sırasında birçok şeyi kaybettim” diyor, “ancak çok daha fazlasını kazandım- en karanlık zamanlarda beni gören ve sonsuza kadar hayatıma anlam verecek daha inanılmaz arkadaşlar buldum “

Çoğu araştırmacı, anlam yaratma dinamiğinin, hacıyatmaz insanların günümüz zorluklarından daha dolu ve daha iyi inşa edilmiş bir geleceğe köprü kurma yolu olduğunda hemfikirdir. Bu köprüler, mevcut durumun ezici olduğu yönündeki hissiyatı ortadan kaldırarak onu yönetilebilir kılmaktadır. Bu kavram Avusturyalı bir psikiyatrist ve Auschwitz’ten sağ kurtulan Viktor E. Frankl tarafından güzel şekilde ifade edilmiştir. Sarsıcı acıların ortasında, Frankl, bireylerin yaşamlarına değer katacak kararlar vermesine yardımcı, insancıl bir terapi tekniği olan “anlam terapisi” ni icat etti.

Frankl, İnsanın Anlam Arayışı adlı kitabında, anlam terapisini geliştirdiği zaman kampdaki en önemli anı anlatıyordu. Bir gün işe giderken, son sigarasını bir kase çorba ile değiştokuş edip etmemeyi düşünmekteydi. Özellikle sadist olduğunu bildiği yeni bir ekip başı ile nasıl çalışacağını merak ediyordu. Aniden, hayatının ne kadar önemsiz ve anlamsız olduğundan tiksinti duydu. Hayatta kalabilmek için bir amaç bulması gerektiğini fark etti. Frankl, savaştan sonra toplama kampının psikolojisi üzerine bir konferans verdiğini ve başkalarının yaşadıklarını anlamalarına yardım ettiğini hayal ederek, bunu yaptı. Hayatta kalacağından emin olmasa da, Frankl kendisi için somut hedefler yarattı. Bunu yaparak, o anın acılarından yükselmeyi başardı. Kitabında belirttiği gibi: “Değişmez bir kaderle yüzleşirken, umutsuz bir durumla karşı karşıya kalındığında bile hayatta anlam bulabileceğimizi unutmamalıyız.”

Frankl’ın teorisi, iş dünyasındaki en hacıyatmaz koçluğun temelini oluşturur. Gerçekten de, iş insanlarının onun eserine ne kadar sıklıkla referans vermekte oldukları beni etkilemiştir. California Üniversitesi, Irvine psikoloji profesörü ve Newport Beach’deki Hardiness (sağlamlık) Enstitüsünün müdürü Salvatore R. Maddi, “Hacıyatmazlık eğitimi-sağlamlık olarak adlandırdığımız şey- insanların günlük hayatlarında anlam yaratmalarına yardımcı olmamızın bir yoludur” diye açıklar. “İnsanlar hacıyatmazlık eğitiminin gücünü fark ettiğinde, genellikle ‘Doktor, psikoterapi bu mu?’ diyorlar. Fakat psikoterapi, yaşamları kötü şekilde parçalanmış ve onarıma ihtiyacı olan insanlar içindir. Biz çalışmalarımızı insanlara yaşam becerileri ve tutumları göstermek olarak görüyoruz. Bu şeyler belki evde, belki de okullarda öğretilmeli, ancak öğretilmemektedir. Dolayısıyla bunu iş dünyasında yapıyoruz “.

Ancak, hacıyatmazlık eğitimcilerinin karşılaştığı zorluk, tahmin edebileceğimizden daha fazladır. Anlam yakalanması zor bir şey olabilir ve onu bir kez bulmanız, onu koruyacağınız veya tekrar bulacağınız anlamına gelmez. Nazilere karşı savaştan, gulag hapisten ve kanser deneyiminden hayatta kalan Aleksandr Solzhenitsyn’i düşünün. Ancak huzurlu, güvenli Vermont’ta bir çiftliğe taşındığında, “çocuksu Batı” ile baş edemedi. Batı’nın yıkıcı ve sorumsuz özgürlük olarak adlandırdığı şeyde gerçek bir anlam bulamadı. Eleştirilerden rahatsız olarak, kilitli bir çitin arkasında, nadiren kamuoyunda görülmek üzere çiftlik evine kapandı. 1994 yılında acılı bir adam olan Solzhenitsyn, Rusya’ya geri döndü.

Kişinin bulunduğu ortamda anlam bulması, hacıyatmazlığın önemli bir yönü olduğundan, en başarılı kuruluşların ve kişilerin güçlü değer sistemlerine sahip olması şaşırtıcı olmamalıdır. Güçlü değerler, bir ortama anlam taşırlar çünkü olayları yorumlama ve şekillendirme yolları sunarlar. Değerle alay etmek bugünlerde popüler olmasına rağmen, dünyadaki en hacıyatmaz örgütlenmenin, değişmez değerler seti sayesinde, savaşlardan, yolsuzluk ve ayrışmadan 2000 yıldan fazla sağ kalan Katolik Kilisesi olması kesinlikle rastlantı değildir . Hayatta kalan işletmeler, kendilerine sadece para kazanmanın ötesinde amaçlar sunan inançlara sahiptirler. Çarpıcı bir şekilde, birçok şirket değer sistemlerini dini kavramlarla tanımlamaktadırlar. Örneğin, eczacılık devi Johnson & Johnson, oryantasyon programına giren her yeni çalışana verilen bir belge olan İnanç’da şirketin değer sistemine atıfta bulunur. Kargo şirketi UPS, sürekli Soylu Amaç’ından bahseder.

Hacıyatmaz şirketlerde değer sistemleri yıllar içinde çok az değişir ve sorunlu zamanlarda liman olarak kullanılır. UPS Yönetim Kurulu Başkanı ve CEO’su Mike Eskew, Soylu Amaç (Noble Purpose)ın şirketin 1997’deki grev sonrasında toparlanmasına yardım ettiğine inanıyor. Eskew şöyle diyor: “Bir aile kavgası gibi çok zor bir dönemdi. Çitin her iki tarafında da yakın arkadaşlarımız vardı ve tarafları seçmek zordu. Ancak bizi kurtaran Soylu Amacımızdı. Hangi tarafta olursa olsun, herkes ortak bir değerler setini paylaştılar. Bu değerler bizim için temeldir ve asla değişmez; önemli kararlarımızın çoğunu çerçevelerler. Stratejimiz ve misyonumuz değişebilir, ancak değerlerimiz asla değişmez.”

Ancak, “inanç”, “değer” ve “soylu amaç” gibi deyimlerin dini çağrışımları, değerlerin gerçek içeriğiyle karıştırılmamalıdır. Şirketler etik açıdan tartışılabilir değerler taşıyabilir ve yine de son derece hacıyatmaz olabilirler. Karşıtlığın artması karşısında etkileyici bir hacıyatmazlık sergileyen Phillip Morris’i düşünün. Jim Collins’in belirttiği gibi, Phillip Morris onlarla aynı fikirde olmayabilsek de, çok güçlü değerlere sahiptir -örneğin “yetişkin seçimi” değeri. Ancak, şüphe yok ki Phillip Morris yöneticileri, değerlerine kesinlikle güvenmekte ve inanç setleri, şirketi diğer tütün şirketlerinin çoğundan ayrıştırmaktadır. Bu bağlamda, hacıyatmazlığın etik açıdan iyi ya da kötü olmadığını belirtmek gerekir. O yalnızca, büyük stres ve değişim koşullarında sağlam kalma beceri ve kapasitesidir. Viktor Frankl’ın yazdığı gibi: “Ortalama olarak, sadece, yıllarca kamptan kampa gezdikten sonra, varoluş mücadelesinde tüm sıkıntılarını kaybetmiş olan tutsaklar hayatta kalabilir; onlar, kendilerini kurtarmak için dürüst ve başka türlü, hatta acımasız … her vasıtayı kullanmaya hazırlandılar. Biz geri dönenler … biliyoruz ki: En iyilerimiz geri dönmedi.”

Hacıyatmazlık etik açıdan ne iyi ne de kötüdür. O sadece, büyük stres ve değişim koşullarında sağlam kalma beceri ve kapasitesidir.

Olumlu ya da olumsuz değerler, örgütsel hacıyatmazlık açısından hacıyatmaz insanları istihdam etmekten daha önemlidir. Hacıyatmaz çalışanların hepsi gerçekliği farklı şekillerde yorumluyorsa, kararları ve eylemleri, örgütün hayatta kalmasını şüpheye düşürecek şekilde çelişkili olabilir. Ve bir organizasyonun zayıflığı belirginleştiğinde, hacıyatmaz olan bireylerin kendi hayatta kalmalarını riske atmaktansa organizasyonlarını terk etmeleri daha olasıdır.

Ritüelleştirilmiş Yaratıcılık

Hacıyatmazlığın üçüncü yapı taşı eldeki ile yapmaktır. Psikologlar, bu beceriyi tanımlamakta Fransız antropolog Claude Levi-Strauss’un “brikolaj”(bricolage)[2] kavramını takip ediyorlar. İlginçtir ki, bu sözcüğün kökleri, hacıyatmazlık kavramıyla yakından ilişkilidir; kelimenin tam anlamıyla “geri zıplamayı” ifade eder. Levi-Strauss şöyle diyor: ” Eski anlamı ile, fiil olarak ‘bricoler’ … her zaman bir dışsal harekete atıfta bulunularak kullanılmıştır: geri seken bir top, ortalıkta dolaşan bir köpek, ya da bir engelden kaçmak için düz rotasından sapan bir at.”

Modern anlamda brikolaj, bir tür yaratıcılık, uygun veya belirgin araçlar veya malzemeler olmadan bir probleme çözüm üretebilme becerisi olarak tanımlanabilir. ‘Brikolör’ kişiler, ev aletlerinden radyo üretir veya kendi arabalarını tamir ederler. Nesneleri alışılmadık kullanımlara sokar, sahip oldukları şeylerden en iyi şekilde faydalanırlar. Örneğin, toplama kamplarında, hacıyatmaz mahkûmlar, bulduklarında ip veya tel parçalarını cebe atmayı bilirlerdi. İp ya da tel, daha sonra, soğuk havada belki de ölüm kalım farkı yaratacak, bir çift ayakkabıyı tamir etmek için yararlı olabilirdi.

Durumlar çözüme kavuştuğunda, brikolör kişiler karmakarışık olur ve başkalarının şaşırdığı olasılıkları hayal ederler. Kolej yıllarımda oda arkadaşım olan Paul Shields ve Mike Andrews diye adlandıracağım iki arkadaşım var. Hiç de şaşırtıcı olmayan şekilde, mezun olduklarında birlikte, okullara, işyerlerine ve danışmanlık firmalarına eğitim materyalleri pazarlayan bir iş kurdular. İlk başta şirket büyük bir başarıya imza atarak iki kurucuyu kağıt üzerinde milyoner yaptı. Ancak, 1990’ların başındaki durgunluk şirketi çok fazla vurdu ve birçok çekirdek müşteriyi kaybettiler. Aynı zamanda Paul, acı bir boşanma ve çalışmasını olanaksız hale getiren bir depresyon yaşadı. Mike, Paul’ün hisselerini satın almayı teklif etti, ancak bunun yerine Mike’in işi çalmaya çalıştığını iddia eden bir dava ile tokat yedi. Bu noktada, daha az hacıyatmaz bir kişi bu karmaşayı bırakıp gidebilirdi. Ancak Mike değil. Mahkemede dava sürerken, elinden gelen her şeyi yaparak, şirketin devam etmesini sağladı; işe yarayan bir iş modeli bulana kadar işi sürekli değiştirdi: Rus ve Çin şirketlerine İngilizce eğitim materyalleri satmak için ortak girişimlere girdi. Daha sonra müşterilere yönelik haber bültenleri yayınlamaya başladı. Bir noktada, rakipleri için video senaryoları bile yazıyordu. “Brikolaj” özelliği sayesinde, sonunda dava kendi lehine sonuçlandığında Mike, başlamış olduğu işinden tamamen farklı ve çok daha sağlam bir işe sahipti.

“Brikolaj” daha üst düzeyde de uygulanabilir. 1965 Nobel Fizik ödülünü kazanan Richard Feynman, zihinsel brikolaj olarak düşündüğüm şeyi örneklendirdi. Saf meraktan dolayı, Feynman, kasaları açmak konusunda kendisini bir uzman yaptı, sadece kasa açma mekanizmasına bakmakla kalmadı, aynı zamanda kasaları kullanan ve kilitleri kuran insanlar hakkında psikolojik bilgiler topladı. Örneğin, Los Alamos’daki kasaların birçoğunu kırdı, çünkü teorik fizikçilerin kilitleri rastgele kod numaraları ile ayarlamayacaklarını, ancak bunun yerine matematiksel önemi olan bir diziyi kullanacaklarını tahmin etti. Atom bombasına ilişkin tüm sırları içeren üç kasanın, ilk altı hanesi 2.71828 olan aynı matematik sabitine ayarlandığı ortaya çıktı.

Hacıyatmaz kuruluşlar “brikolör”lerle doludur, ancak elbette hepsi bir Richard Feynman değildir. Nitekim hayatta kalan şirketler doğaçlamayı temel bir beceri olarak görürler. Sürücülerini, paketleri zamanında teslim etmek için ne gerekiyorsa yapmaları için teşvik eden UPS’i düşünün. CEO Eskew, “Çalışanlarımıza işi bitirmelerini söylüyoruz. Eğer bu doğaçlama yapmalarını gerektiriyorsa, doğaçlama yapıyorlar. Aksi halde her gün yaptıklarımızı yapamazdık. Nelerin yanlış gidebileceğini bir düşünün: Bozuk bir trafik lambası, patlayan bir lastik, yıkılmış bir köprü. Bu gece kar fırtınası Louisville’I vurursa, bir grup insan bir araya gelip sorunu nasıl halledeceğini tartışır. Kimse onlara bunu yapmasını söylemez. Bunu yapmak bizim için bir gelenek olduğu için bir araya gelirler”demektedir.

Bu gelenek, Andrew Kasırga’sının 1992’de bölgeyi harap etmesi ve milyarlarca dolar zarar vermesinin ardından, sadece bir gün sonra şirketin güneydoğu Florida’da paket teslim etmesi anlamına geliyordu. Evleri yok olduğu için birçok kişi arabalarında yaşıyordu, ancak UPS sürücüleri ve yöneticileri paketleri bir dağıtım alanında ayrıştırarak arabalarında mahsur kalan kişilere bile teslimatlar yaptılar. Büyük ölçüde UPS’in doğaçlamacı becerileri sayesinde şirket, felaketten sonra işlevini sürdürebildi. Ve şirketin devam etmesi, başkalarına kaosun ortasında amaç ya da anlam hissi verdi.

Bununla birlikte, UPS tarafından gerçekleştirilen bu doğaçlama türü, ölçüsüz, dizginlenemez bir yaratıcılık olmaktan çok uzaktır. Gerçekten de, ordu gibi UPS de kural ve düzenlemelerle çalışmaktadır. Eskew diyor ki: “Sürücüler her zaman anahtarlarını aynı yere koyarlar. Aynı şekilde kapıları kapatırlar. Üniformalarını da aynı şekilde giyerler. Biz kesinliğe önem veren bir şirketiz “demektedir. Kasvetli görünmesine rağmen, UPS’in kuralları, şirketin Andrew Kasırgası’ndan hemen sonra ayağa kalkmasına olanak veren şeydi; çünkü insanların, devam etmek için yapmaları gereken bir veya iki düzeltmeye odaklanmalarını sağladı.

Eskew’nin görüşleri, Michigan Üniversitesi İşletme Fakültesi’nden Ann Arbor’daki örgütsel davranış profesörü ve örgütsel psikoloji alanındaki en saygın düşünürlerden biri olan Karl E. Weick tarafından da yansıtılmaktadır. Weick, “İnsanlar baskı altında olduklarında, en alışılagelmiş tepkilerine döndüklerini gösteren pek çok kanıt vardır” diye yazıyor Weick. “Hayatı tehdit eden baskı altında beklemediğimiz şey yaratıcılıktır.” Başka bir deyişle, bazı şirketleri daha az yaratıcı hale getiren kurallar ve yönetmelikler aslında onları gerçek çalkantı zamanlarında daha hacıyatmaz hale getirebilirler.

Claus Schmidt, daha once bahsetmiş olduğum gazeteci, yaklaşık beş yıl önce öldü, ancak hayattaydı olsa bile, kendisi ile hacıyatmazlığı hakkında ropörtaj yapabileceğime emin değilim. Sanırım, “Claus, gerçekten gerçekle yüzleştin mi? Zorluklarından anlam yarattın mı? Her profesyonel ve kişisel felaketten sonra doğaçlama bir iyileşme yöntemi buldun mu? ” soruları ona garip gelirdi. O bunlara yanıt veremeyebilirdi. Deneyimime göre, hacıyatmaz insanlar genellikle kendilerini bu şekilde tanımlamazlar. Hayatta kalma öykülerine omuz silkip, bunları sıklıkla şansa bağlarlar.

Açıktır ki, şansın hayatta kalma ile çok fazla ilgisi yoktur. Morgan Stanley’in güney kulesinde bulunması şanstı ve bu sayede hazırlık eğitimini işe yaratabilmesi şanstı. Ancak şanslı olmak hacıyatmaz olmak gibi değildir. Hacıyatmazlık, dünyayı karşılama ve anlamanın bir yolu, bir kişinin zihnine ve ruhuna derinden kazınmış bir reflekstir. Hacıyatmaz insanlar ve şirketler, staunchness ile gerçekle güvenilir şekilde karşılarlar, umutsuzluk içinde ağlamak yerine zorluklardan anlam yaratırlar ve ince havadan doğaçlamaçözümler üretirler. Diğerleri ise bunları yapmazlar. Bu esnekliğin doğası ve biz asla bunu tamamen anlayamayacağız.

Yazar hakkında:
Diane Coutu Merkezi Cambridge, Massachusetts’de bulunan Banyan Aile Şirketleri Danışmanları’nda Müşteri İletişim Direktörü ve HBR yazarıdır.
Original metin:
https://hbr.org/2002/05/how-resilience-works?utm_campaign=hbr&utm_source=twitter&utm_medium=social
[1] “hacıyatmazlık” terimi bcc Turkey ekibi tarafından “resilience” karşılığı olarak tercüme edilerek Türkçe’ye kazandırılmış bir sözcüktür.
[2] Farklı parçaları birleştirerek yeni bir şey ortaya çıkarma