Peter Hopper ve Jugnu Sakuja

Liderler ve takımları genellikle kararların üstesinden gelme yetenekleriyle gurur duyarlar. Ancak gerçek şudur ki, çoğu zaman büyük küçük tüm meseleler için alarma geçer ve zamanlarını boşa harcarlar. Oysa liderler ve kurumları, kararları yapılandırılmış bir iş akışı olarak ele alan bir yaklaşımla daha iyi hizmet verebilirlerdi.

Liderleri karar verme şeklini değiştirmek için örnek olarak kullanılabilecek bir uygulama gerçekleştirmiş olan, dünyanın önde gelen ayakkabı üreticilerinden birinin deneyimini ele alabiliriz. Faaliyet gösterdikleri hızlı değişen endüstride, birçok cephede büyük zorluklar baş göstermekteydi. Üretimin yurt dışından yeniden merkeze getirilmesini yapılabilir kılabilecek olan bilgisayar destekli, otomasyonlu üretim sistemi, tedarik zincirini yeniden yapılandırmayı öngördü Gelişmiş malzemeler ve yeni inşaat yöntemleri, üretim süreçlerine çok daha fazla karmaşıklık getiriyordu. Ürün yenilikleri (spor ayakkabılarda olası incinmeleri tespit edecek algılayıcılar gibi) ek karmaşıklık katmanları ekleyebilmekteydi. Ve tüm kurumlar gibi, bu üretici de aynı zamanda daha sıradan zorluklarla dolu bir akışla karşı karşıyaydı: müşterilerinden gelen ürün özellikleri ile ilgili taleplere nasıl uyum sağlanacağı, düşük performans gösteren alanlarda verimin nasıl arttırılacağı veya şirket merkezinin nasıl yenileneceği.

Bütün bu meseleler kararlar ve bazı durumlarda, büyüklük, ivedilik ve karmaşıklık açısından farklılık gösteren bir dizi karar gerektirir. Ancak, şirkette geliştirilen yangın söndürme kültüründe, kararlar işyerinde ya da işteki günlük gelişmelere yanıt olarak ele alınmaktaydı. Dahası, yöneticiler ve takımlar hangi kararda kimin yetkili olduğu konusunda emin değildiler, sürekli üstlerini tekmeleyip üst düzey yönetim ekibinden daha fazla talepte bulundular. Sonuç olarak, ekip kendini, “geleceğin fabrikası” na ne kadar yatırım yapılacağı gibi büyük resim sorulardan, tek bir üretim hattının verimliliğini artırmak için ekipman satın alımları gibi çok daha az önemli konulara kadar her şeyi ele alırken buldu.

Yüksek kaliteli kararlar almanın disiplinli bir süreç gerektireceğini kabul ederek, yönetim ekibi kararları önceliklendirmek ve her biri için doğru metodolojiyi belirlemek için tekrarlanabilir bir süreç yaratmak üzere tasarlanmış bir uygulama başlattı.

Bu uygulama dört adımdan oluşur:

  1. Bir liste hazırlayın.

Önümüzdeki aylarda ortaya çıkması muhtemel kararların bir listesini, önemlerini göz önünde bulundurmadan, büyük sermaye yatırımlarından promosyonlara, bir sonraki büyük katılımlı toplantının ne zaman yapılacağına kadar bir liste oluşturun. Büyük organizasyonların çoğu bunun için tanımlanmış süreçlere sahip olsalar da, hızla değişen durumlar, kısa vadeli krizler ve müşterilerin acil ihtiyaçları takımın gündemini altüst edebilir. Bunun yanında, çoğunlukla, bazı ekip üyelerin kendi konularını gündemde tutmak için güçlerini kullanmaları gibi takım dinamiğinin davranışsal yönlerini de dikkate almazlar. Ayrıca, takımlar arası dinamikler de devreye girebilir: örneğin, yerel üst düzey ekibin global takımla nasıl bir etkileşimde olduğu gibi.

Ayakkabı üreticisi için, uygulamanın başlangıçta göründüğü kadar basit olmadığı ortaya çıktı. 12 aylık bir zaman dilimi için, üst düzey ekibin üyeleri büyük ölçüde farklılıklar gösteren listeler sundu. Belirlenen zaman dilimi içine hangi kararları dahil etmek gerektiği konusunda anlaşmazlık ortaya çıktı. Pek çok üye, kendi yönetim alanlarından kaynaklandığını düşündükleri sayısız konuyu sıraladı. Ve kısa bir süre sonra, şirkette hangi kararlar için kimin yetkili olduğuna dair pek az bir anlaşmanın var olduğu anlaşıldı.

Ancak ekip bir kez listeyi derledikten ve ele alınması gereken tüm kararlardan haberdar olduktan sonra, tekrarları ortadan kaldırabilir ve benzer kararları daha koordineli, daha büyük kararlarla birleştirebilir hale geldi. Örneğin, liste bir süreç-inovasyon stratejisine girme ve üretim sürecini müşteriye yakınlaştırma konusundaki kararları içeriyordu. Süreç-inovasyon sorusu daha geniş bir müşteri odaklı strateji ifade eden daha büyük bir karar haline getirildi.

  1. Özelliklerini anlayın.

Sonuçta, ilk adımdan yaklaşık 26 karar çıktı. Ekip daha sonra onları dört kritere (büyüklük, organizasyonel karmaşıklık, analitik karmaşıklık ve özne-nesne zorluğu) göre karakterize etti ve her bir karar için not verilen bir puanlama sistemi kullandı.

Büyüklük olarak, yatırımın büyüklüğü, operasyonel harcamalar veya beklenen faydaların için gereken zaman için puanlama yapıldı; ki yatırım ne kadar büyük olursa ya da fayda için gereken zaman arttığında puan artmaktaydı. Organizasyonel karmaşıklığın ölçütleri, ilgili paydaş gruplarının sayısını, bunların işbirliği derecesini, ve işbirliği için gereken çabaların derecesini içermekteydi. Analitik karmaşıklık ölçütleri, ilgili verilerin kalitesini, belirsizlik derecesini, alternatiflerin sayısını ve değer ölçümlerinin netlik derecesini içermekteydi, yine kriterlerdeki artış puan artışı anlamına gelmekteydi. İçerik zorluğu ölçümleri ekibin iş veya teknik konularla ilgili aşinalık derecesini içeriyordu; daha az aşinalık, daha yüksek puan anlamındaydı.

  1. Bunları üç kategoriye ayırın.

Ortaya çıkan puanlara dayanarak, ekip 26 kararı her biri ayrı bir karar verme süreci gerektiren üç kategoriden birine atayabilirdi:

Stratejik. Bunlar en yüksek puanları alan, organizasyonel ve analitik karmaşıklığı beraberinde getiren ve genellikle şirketin uzun vadeli yönünü belirleyecek olan nispeten az sayıdaki kararlardır. Ayakkabı üreticisi için, bu stratejik kararlar, otomasyonun nerede ve nasıl kurulacağı ve fabrikaların müşterilere yakınlığı için konumlarını içermekteydi. Bu tür kararlar, farklı değerler, deneyimler veya kültürel ihtiyaçlara sahip çok sayıda ve çoğu zaman çatışan paydaşlar gibi karmaşık organizasyonel zorlukları ele almayı gerektirir. Dahası, bu kararlar, önemli ölçüde belirsizliğe sahip, büyük ve çoğu zaman eksik veriler gibi hatırı sayılır bir analitik karmaşıklığa da sahiptir.

Stratejik kararlar genellikle üst düzey ekibin en fazla zamanını ve dikkatini, ayrıca titiz, kapsamlı ve tekdüze bir karar verme sürecini gerektirir. Böyle bir süreç, soruyu doğru bir şekilde çerçeveler, çoklu alternatifler üretir (iki ya da daha fazla alternatifin melezleri dahil), kurum içinde ve dışında uzmanlardan geniş bir bilgi yelpazesi üretir, değerleri ve fayda-maliyet yapısını tanımlar, belirsizlik ve riskleri dikkate alan mantıklı akıl yürütmeyi kullanır ve bir eylem taahhüdüyle sonuçlanır.

Önemli. Bu kararlar orta aralıkta puanlama alır, sağlam bir iş analizi gerektirir ve önemli yatırımlar anlamına gelebilir. Tipik olarak önemli kararlar, kaynak kullanımı, yeni ürünler ve bilgi işlem yatırımları gibi konuları içerir. Karar verme süreci, stratejik karar alma sürecindeki gibi her adımın derinlemesine bir uygulamasını gerektirmeyebilir. Daha ziyade süreç, her önemli kararın doğasına bağlı olarak uyarlanmalıdır. Organizasyonel olarak karmaşık olan ancak az analitik karmaşıklık içeren önemli kararlar için, süreç insanları dahil etmek ve ortak olmak için en iyi araçlara odaklanmalıdır. Ayakkabı üreticisi için, ERP uygulaması için bir yaklaşım seçilmesi böyle bir kararı temsil etti.

Yüksek derecede analitik karmaşıklık, ancak düşük organizasyonel karmaşıklık ile karakterize olan önemli kararlar, en üst düzeyde veri ytoplama ve temizlemenin yanı sıra doğru değer-odaklı analitiği gerektirir. Üretici için bu, şirketin sürdürebilirlik hedefinin bir parçası olarak enerji ve su çözümleri ile ilgili kararları içeriyordu.

Hızlı. Bu kararlar hem organizasyonel hem de analitik karmaşıklıkta düşüktür ve gerekli yaklaşımı tanımlayan ya da iyi tanımlanmış kurallara, yönetmeliklere, kontrol listelerine ve benzerlerine sahip olan prosedürlerin tanımlanmasıyla ele alınabilir. Standartların dışına sürüklenen bir üretim süreciyle nasıl başa çıkılacağı bu kategoriye girer. Bu hızlı kararlar genellikle organizasyondaki daha düşük seviyelere devredilerek, üst düzey ekibin zamanı stratejik ve önemli kararlara odaklanması için boşa çıkarılabilir.

Tüm üst düzey takımlar üç kategorisideki kararlarla da karşı karşıya kalırlar. Kararın türü, kurumda nereye yönlendirilmesi gerektiği ile ilişkili olması gerekmez, ancak çözüme ulaştırılmasının uygun bir yolu ile ilişkilidir.

  1. Zamanlamayı anlayın.

Kararlar bir kez tanımlandığı ve kategorize edildiğinde, ayakkabı üreticisinin üst düzey ekibi, her birinin ne zaman ele alınması gerektiğini net bir şekilde görebiliyordu. Ekip, üç, altı ve dokuz aylık zaman dilimleri tanımlayarak, hemen gerekli olmayan kararları erteleyebilir ve uygun noktaya yönlendirebilirdi. Örneğin, ekip, adayların değişim yönetimi yeteneklerini dikkate alacak olan kilit terfilerin ERP uygulama stratejisinden önceye ele alınması gerektiğine karar verdi.

***

Ekipler, organizasyonun kararları üzerinde düşünüp organizasyonel ve analitik karmaşıklık açısından puanlama yaptıklarında, kararların çoğunluğu genellikle önemli olarak sınıflandırılır. Dahası, gelecekteki organizasyonel ve analitik karmaşıklık açısından kararları karakterize etmek için bir mekanizma ile ekip kararları periyodik olarak gözden geçirip güncelleyebilecekleri bir iş akışı olarak ele alabilir. Ve ekip bunlarla başa çıkmak için en etkin ve etkili süreci tanımlayarak, dikkatini stratejik, yüksek etkili kararlara yöneltmek için daha fazla zaman ayırabilir. Uygun karar verme yetkisi devri daha da fazla zaman tasarrufu sağlayabilir. Ayakkabı üreticisi vakasında, CEO, tüm üst düzey ekibin veya kendisinin onayının alınması yerine, bir dizi kararın bölüm düzeyinde rahatça alınmasını sağlar hale geldi.

Nereye ve ne zaman odaklanacağını bilmek, kıdemli bir takımın yapabileceği en önemli şeylerden biridir. Ayakkabı üreticisinin lider ekibinin öğrendiği gibi, bir karar gündemi oluşturmak ve yönetmek, bunu yapmanın en hızlı ve en etkili yollarından biridir.

Orijinal metin:
https://hbr.org/2017/03/a-4-step-process-to-help-senior-teams-prioritize-decisions?utm_medium=email&utm_source=newsletter_daily&utm_campaign=mtod&referral=00203&spMailingID=17812502&spUserID=ODA3OTE3MDY4NTkS1&spJobID=1080468171&spReportId=MTA4MDQ2ODE3MQS2