Düşünün ki; bir üretim şirketinin genel müdürüsünüz ve siparişler arttı. Kutlamanız gerektiğini biliyorsunuz, ama bunun yerine, midenize yumruk yemiş gibi hissediyorsunuz. Tesisleriniz ciddi kapasite ve kaynak kısıtlamalarıyla karşı karşıya ve bu siparişleri karşılayamayacağınızı biliyorsunuz. Şimdi hangi şiparişlerin karşılanacağına, hanglerinini geciktirileceğine ve hangilerinin geri çevrileceğine karar vermelisiniz.

Kararınız kazanan ve kaybedenleri belirleyecektir: çaresiz müşteriler, öfkeli satış temsilcileri ve sinirli fabrika çalışanları. Ve eğer doğru bir şekilde ele alamazsanız, tüm bu paydaşlarınız nezdinde itibarınız ciddi bir darbe alacaktır.

İşte başka bir zor karar senaryosu: İşten çıkarıldığınız söylendi. Şirketiniz ve içinde yaşadığınız topluluk bir süredir mücadele içinde olduğundan bu çok da şaşırtıcı bir durum değil. Çocuklarınızın okula gittiği depresif toplumda mı kalırsınız? Yoksa işin daha bol olduğu başka bir eyalete mi taşınırsınız?

Bu karar, kötü seçenekler ve iyi bir belirsizlik dozuyla doludur. Taşınırsanız, masraflara katlanacaksınız ve hatta aldığınız işsizlik maaşını bile kaybedebilirsiniz. Eğer kalırsanız, iki yıldır işsiz olan komşunuzla aynı teknede olacaksınız.

Her lider, kurumları, itibarları ve kariyerleri için sonuçları olan zor kararlar vermek zorundadır. Bu kararları vermenin ilk adımı, onları neyin bu kadar zorlaştırdığını anlamaktır. Başkanlık düzeyinde karar alma üzerine çalışmış olan Alexander George, iki özelliğe işaret etti:

  • Belirsizlik: Başkanlar, kararlarının sahip olacağı tüm sonuçları tam olarak anlayabilecek zamana ve kaynaklara sahip değildir.

  • “Değer Karmaşıklığı”: Bu, George’un “en iyi” kararların bile bazı insanlara zarar vereceğini ve liderlerin desteklemeyi tercih ettiği değerlere zarar vereceğini açıklayan terimidir.

Üst düzey liderlerin, orta düzey yöneticilerin, cephedeki çalışanların ve ebeveynlerin almaları gereken kararlar genellikle aynı özelliklere sahiptir. Belirsizlik ve değer karmaşıklığı, harekete geçmemiz gerektiğinde bizi geciktirmeye, geri bırakmaya ve ertelememize neden olur.

Karar verirken liderler bu faktörlerle başa çıkmak için hangi adımları atabilir?

Belirsizliği Aşmak

Belirsizliğe ilk tepkilerimiz bizi sıkıntıya sokmaktadır. Aşağıdaki dört tuzağa dikkat edin.

  • Kaçınma. Gerçekte, ortaya çıkan durumu farketmekte başarısız olduğumuzda, sorunlar sinsice yaklaşmış gibi hissederiz. Problemler yavaş yavaş pişmeye başladıklarında uğraşmak yerine, tam kaynama noktasına ulaşana kadar onlardan sakınır ve hatta reddederiz. Örneğin, belki de sizin tesisleriniz bir süredir tam kapasiteye yakın düzeyde çalışıyor ve tedarik zincirinizde ara sıra tökezlemeler oluyordu. Bu sorunları ele almak yerine, onları normal kabul edersiniz. Ardından, “aniden” siparişleri karşılayamaz olursunuz.

  • Bir problem kendini gösterdiğinde, vücudumuzu adrenalin basar ve çoğu zaman bu ani tehdite saplanıp kalırız. Bu ‘savaş veya kaç’ modunda, stratejik düşünemeyiz. Ancak, yalnızca kısa vadeli belirli bir tehdide odaklanmak, genellikle daha geniş bağlamı ve daha uzun vadeli sonuçları kaçırıyor olduğunuz anlamına gelir.

  • Aşırı basitleştirme. Savaş ya da kaç içgüdüsü de durumu aşırı basitleştirmemize neden olur. Dünyayı “arkadaşlar” ve “düşmanlar” arasında böleriz ve seçeneklerimizi “kazan” ya da “kaybet”, veya “seçenek A” ve “seçenek B” olarak görürüz. Başarılı bir karar vermek, genellikle basitleştirmeyi aşmak ve problem çözmek için yeni yollar keşfetmeyi gerektirir.

  • Tecrit etme. İlk başta, problemi kendi kontrolümüze alırsak çözmenin daha kolay olacağını düşünebiliriz. Örneğin, ne yapacağınızı belirlerken, sorunu patronunuz, akranlarınız ve müşterilerinizden gizlemek daha güvenli gelebilir. Ama sonuç olarak, alarmı çalmadan önce çok uzun süre bekleyebilirsiniz. Ve o zaman, çok derine batmış olabilirsiniz.

Bu tuzaklardan kaçınmak için – ya da içine düştüğünüzde onlardan kurtulmak için – çok hızlı bir karar vermeden adım adım ilerlemeniz en iyisidir. Aşağıda, seçeneklerinizi değerlendirirken belirsizliği azaltmak için yapabileceğiniz beş şey vardır.

  • Durumu değerlendirin. İlk olarak, harekete geçmemenin risklerini düşünün ve hesaba katın. Bu maliyetleri görmek sizi kaçınmadan alıkoyacaktır. İkinci olarak, seçeneklerin artılarını ve eksilerini göz önünde bulundurun. Gizli riskleri ortaya çıkarmak ve yeni seçenekleri keşfetmek için farklı senaryolar üzerinden geçin. Örneğin, işinizi kaybettiyseniz, harekete geçmemek, kabul edilemez riskler taşır. Yüksek istihdam bölgelerine taşınmak mantıklı olabilir, ancak maliyetler de getirir. Taşınmanın ve taşınmamanın maliyet ve faydalarının listesini yapın.

  • Saplanıp kalmayın. Yaptığınız herhangi bu mu/bu mu varsayımını sorgulayın. “Her ikisini birden yapabilir miyiz?” ve “Başka hangi seçenekler mevcut?” diye sorun. Örneğin, iş aramanızı, bir iş bulana kadar gerçekten taşınmaksızın bir yüksek istihdam bölgesine yoğunlaştırabilir misiniz? Başka bir yerde bir iş bulursanız, uzaktan çalışmak mümkün olabilir mi?

  • Başkalarının bakış açılarını katın. Bir yaşam çizgisi ele alın. Önünüzdeki seçenekler ile ilgili yalnız takılmayın. Bunun yerine, karar ve değerlendirmeniz hakkında güvendiğiniz kişilerle konuşun. Çemberinizi ne kadar genişletirseniz, seçeneklerinizi de genişletme şansınız yüksek olacaktır.

  • Bir deneme yapın. Seçeneklerinizi test etmek için düşük riskli, küçük ölçekli bir yol bulun. Örneğin, tüm müşterilerin siparişlerini yerine getiremiyorsanız, siparişleri ertelemek ve yanıtın ne olduğunu görmek için birkaç satış temsilcisinden müşteri seçmesini istemeyi deneyebilir misiniz? Bir kaç kritik siparişi başka bir üreticiye yaptırabilir misiniz? Farklı seçeneklerin maliyetlerini ve faydalarını yeniden değerlendirmek için bu testleri kullanın.

  • Bir adım atın. Karmaşık bir kararı basit adımlara ayırın. Atmanız gereken bir sonraki adımı belirleyin ve sonra atın. Örneğin, bir sonraki adım: “Omaha’ya taşın” değil. Bunun yerine, “Omaha’da üç işe alım firmasını ara” olabilir.

Değer Karmaşıklığını Aşmak

Kararınızın başkalarını olumsuz etkileyeceğini – örneğin sadık müşterileri inciteceğini ya da iyi niyetli satış temsilcilerini cezalandıracağını – bildiğinizde aşağıdaki hatalara dikkat edin.

  • Hasarı önemsiz göstermeyin. Ödün vermeniz gerektiğinde, hasarı görmezden gelmek ya da küçümsemek caziptir. Bu sizin kararınız hakkında daha iyi hissetmenizi sağlarken, genellikle alıcı taraftaki kişinin yaralanmasına katkıda bulunur. Örneğin, taşınmaya karar verirseniz, ve bu kızınızın lise son sınıfta okulundan ayrılması anlamına gelecekse, onu bunun çok kötü olmayacağına ikna etmeye çalışarak önemini indirgemek yerine yapacağı fedakarlığı tanımak önemlidir.

  • Kişiliksizleştirici etiketlerden kaçının. Ayrıca kararınızı kazananları ve kaybedenleri seçmek ve daha sonra “kaybedenleri” aşağılamak olarak görmek de kolaydır. Örneğin, bazı müşterilerin siparişlerini yerine getirmeye ve diğerlerini ertelemeye karar verirseniz, gecikmeli siparişleri alan müşterilerin zamanında ödeme yapmadıkları veya fazla sipariş vermedikleri için zaten pek değerli müşteriler olmadıklarını söyeyerek kendinizi daha iyi hissettirmeye çalışabilirsiniz. Bu, neden olduğunuz zararı hazmetmeyi kolaylaştırabilir, ancak değerlerinizi tehlikeye atar. Bunun yerine, kararınızın ağırlığını taşıması gereken paydaşları tanıyın ve onurlandırın.

Bir karar, istenmeyen bir zarara neden olduğunda veya sizi değerlerinizi tehlikeye atmaya zorladığınızda, hasarı azaltmak için aşağıdaki yaklaşımları kullanın.

  • Niyetinizi netleştirin. Niyetiniz hakkında olabildiğince açık olun. Verdiğiniz herhangi bir kararın mutlaka birisine zarar vereceği kötü bir durumda olduğunuzu açıklayın. Kimseyle ilgili olumsuz sonuçlar istemiyorsunuz, ancak bundan kaçınmak imkansız.

  • Zararları azaltın veya telafi edin. Zarar görenleri tekrar bütünleştirmenin yollarını bulun. Gelecekte adalet duygusunu düzeltmek ya da kaybettiklerini telafi etme fırsatı vermek için onlara tercihli muamele sağlayın. Örneğin, satış temsilcilerinizden bazıları, iptal etmeniz gereken satış komisyonlarını kaybedecekse, iptal edilen satışların bonuslarına sayılmasına izin verin.

  • Maksimum zararı minimuma indirin. İnsanlar felakete eğilimlidirler ve kötü haberlerle birlikte sunulduğunda, en kötü ihtimali hayal edip takıntı yaparlar. Bu en kötü durum senaryolarını tahmin edip onları masaya getirmezseniz – bunların asla olmayacaklarını garanti ederseniz – korkuları bastırmaya yardımcı olabilirsiniz.

  • Fedakarlıkları tanıyın. Kararlarınız bazılarına zarar verdiğinde, zararı herkesin iyiliği için yaptıkları bir fedakarlık olarak çerçeveleyin. “Takım için fedakarlık yapmak” konusundaki istekleri onların lehine sayılmalıdır. Onları kahramanlara dönüştürmek için elinizden gelenin en iyisini yapın.

Kararlar – işiniz ya da kariyeriniz ile ilgili olsun, genellikle karmaşıktır ve dünyadaki değişim oranı göz önüne alındığında karmaşıklıkları daha da artmaktadır. Ancak, belirsizliğin ve değer karmaşıklığının bu kararları vermede oynadığı rolü açıkça fark ederseniz, sahip olduğunuz bilgilerle en iyi seçimleri yaptığınızdan emin olmak için gerekli adımları atabilirsiniz ve kararlarınızdan etkilenenlerin sonuçları daha iyi bir şekilde kabul edilmesine yardımcı olabilirsiniz.

David Maxfield, New York Times’ın çok satan yazarı, açılış konuşmacısı ve iş performansı için önde gelen sosyal bilim insanıdır. Bir kurumsal eğitim ve liderlik geliştirme şirketi olan VitalSmarts’ta araştırma işlevini yönetmektedir. Çalışmaları 28 dile çevrilmiş, 36 ülkede mevcuttur ve 300 adet Fortune 500 için sonuçlar üretmiştir.

David Maxfield
Orjinal metin: https://hbr.org/2018/04/how-to-get-people-to-accept-a-tough-decision?utm_medium=email&utm_source=newsletter_daily&utm_campaign=mtod_not_activesubs&referral=00203&deliveryName=DM10721