Carmine Bruno
Covid-19 salgını dünyayı altüst etmeden önce, işletmeler belirsizlikle başa çıkmaya çoktan alışmaya başlamıştı. Jeopolitik durumlar, yıllarca olduğu gibi çalkantılıydı, düzensiz bir ABD yönetimi ve Brexit’in neden olduğu dalgalanma ile sarsıldı ve dijital bozulma, gelişmekte başarısız olan birçok sektörde uzun süredir var olan görevlileri uçurama sürüklüyordu.
Elbette koronavirüs, belirsizliği daha önce yaşayan hiçbir yöneticinin yaşamadığı bir ölçüde artırdı. Ancak bu durum liderlerin hızla adapte olmak zorunda oldukları gerçeğini değiştirmiyor. Herhangi bir şirketin, pandemi nihayet sona erdiğinde, mutlu bir istikrar ve netlik durumuna geri döneceğini varsaymasının boşa kürek sallama olduğu anlamına gelir.
Değişim döngülerinin hızlandığı ve stratejik bakış açılarının çok daha kısa olduğu bir dönemde başarılı olmak, liderliğe daha akıcı bir yaklaşım gerektirir. Bazı liderler salgın sırasında zorlukların üstesinden gelirken, diğerleri daha başarılı çağdaşlarını ayırt eden beceri ve davranışlardan yoksun oldukları için açığa çıktı.
Bu beceriler ve davranışlar nelerdir? Üç temel özellik, liderlerinin yeni modelini tanımlar. Liderlerin şirketlerinin kültürünü ve değerlerini temsil ettiği düşünüldüğünde, bu özellikler aynı zamanda kuruluşların sadece yeni normal değil, bir sonraki normalle de nasıl başarılı olabileceği hakkında daha geniş bir perspektif sunar.
Çeviklik
Akıllı telefonlarında ve sosyal ağlarında keyif aldıkları kullanıcı deneyimiyle “şımartılan” müşterilerin beklentileri, son on yılda tüm ürün ve hizmet türlerinde arttı. Bu ortamda liderler, çevikliğin işletmeler için şu anda ne kadar önemli olduğunu onlara öğretmek için küresel bir salgına ihtiyaç duymadılar, ancak söylemeye gerek yok, ihtiyacı hızlandırdı.
Liderler, önceki nesillerdeki zorluklarla karşılaştıklarında, çoğu zaman, önceki deneyimlere dayanarak, onlarla başa çıkmak için köklü bir oyun kitabına dönebildiler. Ancak, eşi benzeri görülmemiş bir oyun kitabı olamaz, bu nedenle liderler kendi yollarını çizmek zorunda kaldılar. Çeviklik gerçek esnekliğin temelini oluşturur ve bir MBA kursunda öğretilemez.
Çok az lider hem strateji hem de uygulama konusunda mükemmeldir, bu iyi bir şeydir, ancak çeviklik ikisi arasında sorunsuz bir şekilde geçiş yapma yeteneğini gerektirir. En önemlisi, çeviklik günümüzde sadece büyük liderliğin korunması değildir – kesinlikle tüm organizasyona yerleşmiş olmalıdır. Çeviklik genellikle yanlış bir şekilde yalnızca dijitalleşmeyle ilişkilendirilir, ancak bu bir teknoloji değildir. Bu bir zihniyettir. Liderler olarak sorumluluğumuz, dijital çağı kucaklamak ile işimizin ve kişisel ilişkilerimizin temelini oluşturan geleneksel değerleri yüzyıllar boyunca korumak arasında doğru dengeyi bulmaktır.
Amaç
Pandemi sırasında hız kazanan sadece kriz öncesi çeviklik arzusu değil, aynı zamanda amaca yönelik liderlik ihtiyacı. Zorlukların arttığı ya da belirsizlik dönemlerinde müşteriler, adil, etik davranan ve kendi kişisel değerleriyle uyumlu markalardan giderek daha fazla satın almak isteyen markaları ödüllendirir. Bu nedenle, sosyal bir vicdanla liderlik etmek, işletmeleri ve insanlarını bozulmaya karşı daha dirençli hale getirecektir.
Belirsizlik dönemlerinde bir işletme için güçlü finansal sonuçlar elde etmek yeterince zordur, ancak bunu yapmak aynı zamanda çalışanlar, azınlık toplulukları ve hatta çevre dahil olmak üzere çok daha geniş bir paydaş yelpazesini tatmin etmek, gerçekten bir liderlik sanatıdır.
Müşteriler güvenilir ve şeffaf markalara yöneldikçe, tanımladıkları sosyal odaklı şirket misyonuna ve değerlerine sadık kalan kurumlar, önümüzdeki yıllarda başarı için en güçlü temele sahip olacaklar. Bu da bana Bruno Etkisini yaratma konusunda ilham veriyor. En iyi liderler şeffaflığı bir engel olarak değil, ekipleriyle ve müşterilerle daha derin bir düzeyde bağlantı kurmak için gerçek bir fırsat olarak görürler.
Orijinallik
Belirsizlik ve karmaşanın ortasında en iyi liderlik, dürüstlük, alçakgönüllülük ve şirketin değerlerini gerçekten yaşama konusundaki tereddütsüz bağlılık ile desteklenmektedir. Bu ortamda insanlar, mükemmel bir iletişim, güçlü bir ahlaki pusula, zihinsel çeviklik, tutarlılık ve hatta daha fazla şeffaflık gerektiren kişisel, özgün bir liderlik tarzına olumlu yanıt verir.
Kararları bilgilendirecek içgörüler eksik olsa bile, işletmelerin sakin ve şefkatli bir liderliğe ve kararlılığa her zamankinden daha fazla ihtiyacı var. Kriz sonrası iş dünyasında liderlerin karşılaştığı en büyük zorluklardan biri, iş gücüne şirketin misyonunu benimseme konusunda ilham vermek olacaktır. Değişimin veya düşük performansın kanıtlarıyla karşılaşıldığında stratejiyi, kültürü ve süreçleri cesurca sıfırlamak veya pivotlamak cesaret gerektirecektir.
Paydaşları ile iyi bir ilişki içinde olan otantik liderler, liderliğe yaklaşımlarında devrimi değil evrimi hedeflemelidir. Salgın, herkesin dikkatini tek bir hedefe yönlendirdi, ancak bir şirketteki sözde stratejik zorunlulukların sayısı bu tür kriz zamanlarının dışında çoğalabilir ve bu da odak noksanlığına neden olabilir. Kuruluşlarının net bir vizyon ve ortak hedefler altında birleşmesini sağlamak liderlere düşüyor.
Orijinal Makale: https://www.entrepreneur.com/article/363771
