Dipak Sundaram & Heather Barrett
Salgın iş liderlerine bir şey öğrettiyse, o da şu: Soru, bir sonraki krizin olup olmayacağı değil, ne zaman olacağıdır.
Bir sonraki değişim her an vurabileceğinden, liderler ve örgütleri her an hazırlıklı olmalıdır.
Ancak çalışanlarına göre hazır olmaktan çok uzaktalar.
Çalışanların yalnızca % 38’i, kuruluşlarının mali geleceği konusunda güven duyduklarını kesin olarak kabul ediyor. Ve çoğu çalışan – dörtte üçü – koronavirüs durumunun şirketleri üzerinde olumsuz bir etkisi olacağına inanıyor.
Diğer bir deyişle, çok az sayıda lider, gelecek hakkında etkili bir istikrar duygusu geliştirebiliyor.
Liderler, dünya çapındaki kuruluşların en iyi kriz yönetimi uygulamalarını inceleyerek güven açığını kapatabilir ve direnç geliştirebilirler. Gallup deneyiminde, kalıcı organizasyonel ihtiyaçlar ve liderlerin odaklanacağı kilit alanlar olarak dört kritik boyut ortaya çıktı.
Müşteri Deneyiminizi Kültürünüzü
Yeniden kurgulayın Yeniden Şekillendirin
Liderliğinizi İşgücünüzü
Yeniden Tazeleyin Yeniden Canlandırın
- Müşteri deneyiminizi yeniden kurgulayın.
Talebi ve müşteri davranışını tahmin etmek her zamankinden daha zor, ancak nakit akışını teşvik etmek için çok önemli. Riskler yüksek olduğunda, şirketlerin sadakat ve uzun vadeli kar elde etmek için müşterilerini tanımaları gerekir.
Liderler, genel marka tutarlılığından ödün vermeden tüketicilerin ihtiyaçlarına uyum sağlayarak iki yönlü beceriyi sergilemelidir. Bu, müşteri deneyimine yoğun bir şekilde odaklanmayı gerektirir.
Riskler yüksek olduğunda, şirketlerin sadakat ve uzun vadeli kar elde etmek için müşterilerini tanımaları gerekir.
Şirket liderleri, müşteri yolculuklarını test etmek ve optimize etmek için gelişmiş analitiği kullanmalıdır. Kuruluşlar, müşteri deneyimlerini yeniden tasarlayarak, değişen ihtiyaçları karşılamak için çevik kalabilir ve en önemli anlarda bağlılığı geliştirebilirler.
Aşağıdaki soruları yanıtlamak ve güçlü bir müşteri deneyimi oluşturmak için nesnel bir üçüncü tarafla birlikte çalışın.
- Müşteri davranışları veya satın alma modelleri değişiyor mu?
- Kültürümüz veya “burada işleri nasıl yapıyoruz” çevik, uyarlanabilir ve bozulmaya hazır mı, böylece müşterilerimize hizmet vermeye devam edebilelim?
- Kritik içgörüler için hangi müşteri zekasına ihtiyacımız var?
- Müşteri deneyimimiz ve / veya hizmet sunumumuz günümüz ortamında optimal mi?
- İletişimimiz dayanıklılığı ve gerçek müşteri hizmetini yansıtıyor mu?
- Çeşitlendirmemizi veya iş modeli inovasyonumuzu engelleyebilecek hangi organizasyonel engelleri ortadan kaldırabiliriz?
- Müşterilerimize hizmet vermek için yeni kanallar oluşturmamız gerekiyor mu?
- Kültürünüzü, krizin müttefiki olmasını sağlamak için yeniden şekillendirin.
Şu anda çoğu liderin, çalışma kültürlerini yeniden şekillendirerek ve güçlendirerek performansı önemli ölçüde artırmak için muazzam bir fırsatı var – ki bu herhangi bir kuruluşun en kritik varlığı.
COVID-19’dan önce, her 10 ABD çalışanından sadece dördü, şirketlerinin misyonunun veya amacının kendilerine yaptıkları işlerin önemli olduğunu hissettirdiği konusunda kesinlikle hemfikirdi. Bu özellikle rahatsız edicidir, çünkü bir kuruluşun kültürü amacıyla başlar.
Çalışanların amaç duygusunun eksik olduğu zayıf bir organizasyon kültürü, kurumları etik kaygılar gibi konulara karşı daha savunmasız bırakır. Ayrıca, kuruluşun marka değerini azaltabilir ve ekip işbirliğine ve ekip kimliğine zarar verebilir.
Buna karşılık, şirketler çevikliği ve inovasyon hızını kaybeder.
Güçlü kültürlere sahip kuruluşlar ise kesintilere dayanacak şekilde inşa edilmiştir.
Güçlü kültürlerde liderler ve ekipleri amaçlarını bilirler ve aldıkları her kararda buna dayanırlar. Temel değerleri sabit kaldığı için öncelikler değiştiğinde seçimleri daha kolay hizalarlar. Bu, yeni koşullara tepki verirken ortaya çıkan davranışlarını bile daha istikrarlı hale getirir.
Aşağıdaki soruları yanıtlamak ve gelişen bir çalışma kültürü oluşturmak için objektif bir üçüncü tarafla birlikte çalışın.
- Kuruluşun amacını, misyonunu ve vizyonunu güçlendirmek ve pekiştirmek için ne gibi fırsatlar var?
- Çalışanlar ve müşterilerle kurumsal değerleri sergilemekten kazanılan olumlu marka duygularından yararlanmak için ne gibi fırsatlar var?
- Etkili karar vermeyi daha da yerelleştirmek için hangi kurumsal değerlerin kurumsallaştırılması gerekiyor?
- İnovasyon ve pazara giriş hızı nasıl hızlandırılabilir?
- Hangi kilit liderlik mesajlarının güçlendirilmesi gerekiyor?
- Hangi kültürel değerlerin gündemde olması gerekiyor?
- Liderler ve yöneticiler, ekiplerinde bir performans kültürü oluşturmaya çalışıyorlar mı?
- Liderlik gelişiminizi tazeleyin ve kendinizi temel liderlik değerlerine yeniden adayın.
Liderler, COVID-19 gibi bir krizin ekiplerini nasıl etkileyeceğini tam olarak tahmin edemezler, ancak bununla başa çıkmak için en iyi liderlik benliklerini masaya getirmeye hazır olabilirler. Liderlerin de taktiklerini yenilemeleri gerekiyor.
Mart sonunda yapılan Gallup araştırması, ABD çalışanlarının yalnızca %38’inin “ortaya çıkan zorlukları başarılı bir şekilde yönetmek için” kuruluşlarının liderliğine güvendiğini gösterdi.
Bu güven boşluğu, liderlerin bir adım geri atıp organizasyonlarına nasıl göründüklerini değerlendirmeleri gerektiği hakkında çok şey söylüyor. Çalışanlar artık liderlerinden her zamankinden daha fazla ilham ve yönlendirmeye ihtiyaç duyuyor.
Zorlu yıkım zamanlarında, çalışanlarına sürekli olarak ilham vermek için liderler kendi gelişimlerine yatırım yapmalıdır. Öncelikle en güçlü yanlarını bilmeleri ve uygulamaları gerekir. Ayrıca, günlük kararlarına rehberlik eden temel liderlik değerlerine kendilerini yeniden adamaları gerekir.
Yine de liderler kendileriyle durmamalıdır. Yönetici gelişimine de öncelik vermeleri gerekir – böylece her seviyedeki liderler başarıya hazırlanır.
Aşağıdaki soruları yanıtlamak ve liderlik gücü ve dayanıklılığı oluşturmak için objektif bir üçüncü tarafla birlikte çalışın.
- Liderleri ve yöneticileri zorlu zamanlarda liderlik etmeleri için güçlendiren güçlü yönler nelerdir? Liderler, organizasyon için bir fark yaratmak için kendi doğal davranışları hakkında nasıl daha derin bir anlayış kazanabilir?
- Liderler, yeniliği teşvik etmek için pazar fırsatlarından nasıl yararlanıyor?
- Liderler, yıldız oyuncuları ve geleceğin liderlerini belirlemek için COVID-19 gibi bir krizi nasıl kullanabilir?
- Liderler, rol modelleme ve tanınma yoluyla organizasyona nasıl enerji katabilir?
- Liderler, zor kararlar vermekle ilgili kültürel değerlerden ne öğrenebilir?
- Ekip kimliğini optimize etmek ve işbirliğini geliştirmek için yer var mı?
- Geleceğin işgücüne liderlik etmek için zihniyet veya liderlik tarzındaki değişiklikler gerekli mi?
Zorlu yıkım zamanlarında, çalışanlarına sürekli olarak ilham vermek için liderler kendi gelişimlerine yatırım yapmalıdır.
- İş gücünüzü sürekli olarak yeniden canlandırın.
Diğer önemli kriz dönemlerinde olduğu gibi, COVID-19 da işgücünü önemli ölçüde etkiledi. Örneğin, birçok çalışan uzaktan çalışmaya ve aynı ürün ve hizmetleri daha az imkanla teslim etmeye zorlandı. Yöneticiler, çocuk bakımı ihtiyaçlarını ve sağlık sorunlarını karşılamak için çalışanlarının değişen programlarına uyum sağlamak zorunda kaldılar.
Bunun gibi yeni sorunlar, liderlerin uzun vadede belirsizlikleri yönetmelerine yardımcı olabilecek işgücü stratejilerini yeniden canlandırma fırsatı sunar. Bunu yapmak için liderlerin, çalışanlarına sürekli olarak öncelik vermesi ve ekipleriyle etkileşim kurup destekleyen ve yüksek performansa ilham veren sistemler oluşturması gerekir.
Aşağıdaki soruları yanıtlamak ve kalıcı iş gücü stratejileri tasarlamak için nesnel bir üçüncü tarafla birlikte çalışın.
- Kriz yönetimi merceğiyle performansı nasıl ölçeriz?
- Nerede çeşitlilik ve dahil doğru bir gözle işgücünü yeniden entegre edebilir?
- Yararlanmamız için hangi stratejik yetenek edinme fırsatları var?
- Daha derin bir kavrayış için hangi kilit kararları yeniden gözden geçirmeliyiz?
- Kriz sırasında keşfedilen hangi verimlilikleri kurumsallaştırmamız gerekiyor?
- Uzun vadeli uzaktan çalışma stratejisini optimize etmek için uzaktan çalışanların performansını nasıl ölçebiliriz?
- Acil ve gelecekteki iş ihtiyaçları için doğru rollere ve yapıya sahip miyiz?
Krizler, liderleri yüksek öncelikli sorunlarla mücadele ederken tepkisel bir durumda bırakabilir. Ancak en iyi liderler endişeleri gidermekle kalmaz – yüksek çeviklik ve direnci destekleyerek krizlerden yararlanırlar.
Bu amaçla, müşteri deneyimlerini sürekli olarak yeniden kurgularlar, çalışma kültürlerini yeniden şekillendirirler, liderlik gelişimlerini tazelerler ve iş gücü stratejilerini yeniden canlandırırlar.
Liderler, iş performansının bu boyutlarına öncelik verdiğinde, gerçekten önemli olan şeylere odaklanırlar ve ekiplerine her şey değiştiğinde bile aynı şeyi yapma konusunda ilham verirler.
Orijinal makale:
https://www.gallup.com/workplace/316325/strategies-build-business-resilience-next-disruption.aspx
