Stephanie Overby
Sürekli aynı günün yaşandığı bir senaryoyu konu alan Groundhog Day filminin sendromundan direnç geliştirmeye kadar, bu salgın hepimizi test ediyor. Liderlerin, ekiplerin zor durumlarda yol almasına yardımcı olmak için duygusal zekayı nasıl kullanabileceği aşağıda.
Duygusal zeka veya EQ, her zaman etkili liderliğin önemli bir bileşeni olmuştur. Bununla birlikte, COVID-19 salgınının etkisi hem işyerinde EQ farkındalığını artırdı hem de test etti. Dahası, salgın BT liderlerinin ve çalışanlarının şu anda uğraştıkları birden çok stres faktöründen sadece biridir. Yüksek işsizlik seviyeleri. Sivil huzursuzluk. Bir çok doğal afetten herhangi biri. Ve sonra iş hayatının normal günlük stresi.
“Esasen, yorgun, hasta veya stresli olduğumuzda, tepkilerimizi normale olduğu kadar iyi yönetme becerisi sergileyemeyiz. Yani lider, yönetici veya takım oyuncusu olarak kim olmak istediğimizle tutarlı bir şekilde tepki vermeyebiliriz. Şu anda, duygusal zeka aracılığıyla liderlerin güvene dayalı ilişkiler kurmalarına yardımcı olan Lynn Liderlik Grubu’nun sahibi Janele Lynn, “Şu anda aynı anda birçok farklı stres faktörüyle uğraşıyoruz” diyor.
Lynn, “Şu anda, aslında birkaç aya uzaması dışında, küresel olarak kötü bir gün geçiriyoruz,” dedi. “Dolayısıyla duygusal zeka daha da kritik hale geliyor çünkü bu, ilk andaki kötü gün tepkilerimizi, olmak istediğimiz kişiyle daha tutarlı olan daha ölçülü bir yaklaşıma dönüştürmemize yardımcı olabilecek bir araç.”
Duygusal zeka: Ekibinize karşı kaygı
Belirsizlik, değişim ve endişe, BT liderlerini ve ekiplerini daha savunmacı, korkulu veya reaktif hissettirebilir. PSI Yetenek Yönetimi danışmanlık direktörü Jill Pennington, “Formumuzun zirvesinde, becerikli ve yenilikçi olmamız gereken bir zamanda bu duyguları etkili olacak şekilde nasıl yönetiyoruz” diyor.
Duygular, liderler için bir veri türüdür. Ve şu anda, önde ve merkezdeler.
Yale Duygusal Zeka Merkezi’ne bağlı bir yönetim psikoloğu ve araştırma üyesi olan Dr. David Caruso, duyguların bir veri biçimi olduğunu söylüyor. Ve şu anda, önde ve merkezdeler. Caruso, “Duygular, biz farkında olsak da olmasak da kararlarımıza, risk alma eğilimimize ve iş performansımıza yardımcı veya engel olabilirler” diyor. “Kriz zamanlarında duygular daha belirgin ve güçlü bir rol oynar; görmezden gelmek daha zordur. Çalkantı yaşayan kurumlar ve ilave strese maruz kalan çalışanlarla başa çıkmaya çalışan liderlerin başlarını öne eğip insanların yaşadığı duygu girdaplarını görmezden gelmek ile duyguları tanıma, anlama ve yönetmede daha yetkin olmak arasında bir seçim yapması gerekiyor.
Duygusal zeka, liderlerin şu anda bir dizi zor durum ile baş etmesine yardımcı olabilir:
- Gerçek hayat etkileşimlerinin kaybı
Şu anda BT liderleri ve yöneticileri için en belirgin zorluklardan biri, ekipleri sanal olarak nasıl yöneteceğimizdir. “Bunun liderler için yarattığı kısıtlamalar zorludur. Konuştuğum liderler, sorunları çözmek ve ekip olarak fikir üretmek istediklerinde bunun özellikle zor olduğunu fark ettiklerini söylüyorlar ”diyor Pennington. Ayrıca bu, yeni çalışanları işe alma veya geri bildirim sağlama gibi görevleri daha da zorlaştırır.
Pennington, “Diğerleriyle bağlantı kurmak, duygusal zekanın temel bir unsurudur ve kendimiz ve diğerleri hakkında sahip olduğumuz inançların yanı sıra kendimiz ve diğerlerine ilişkin farkındalığımızla desteklenir,” diyor Pennington.
Uzaktan çalışmanın yarattığı engellerin üstesinden gelmek için duygusal olarak zeki liderler, ekip çağrılarını ve görüşmelerini olabildiğince verimli hale getirmek için çevrimiçi iletişimi yürütürken diğerlerine ilişkin farkındalıklarını kullanırlar. Pennington, “Bu, tamamen orada olmak anlamına geliyor – insanlara zaman ayırmak, e-posta uyarılarını kapatmak ve sadece söylenenleri değil, nasıl söylendiğini dinlemek anlamına geliyor,” diyor.
- Duygusal tepkisellik
“Yeni varsayımlar oluşturmak için çalışmak, güçlü bir Duygusal Zeka aracıdır.”
Lynn’in koçluk yaptığı bazı kişiler, ekip üyelerinin daha az işbirlikçi olduğunu ve hatta normal iş taleplerine bile tepki gösterdiğini gördü. Lynn, “Bu durumda, bir liderin yapabileceği en iyi şey, durum hakkında yeni varsayımlar oluşturmak için çalışmaktır” diyor.
Tepkilerin kişisel olduğunu varsaymak yerine, bireyler ekip üyelerinin tükenmiş hissettiğini ve fazladan bir görevin (normalde yapacakları bir görev olsa bile) bunaltıcı hissettirdiğini düşündüler: Sonra lider daha iyi bir sonuç elde etmek için yaklaşımını ayarladı. Lynn, “Yeni varsayımlar oluşturmak için çalışmak güçlü bir Duygusal Zeka aracıdır” diyor, “çünkü kendi varsayımlarınızı ve bunların doğruluğunu sorgulamanıza neden olur ve bir durumu görüntülemek için farklı bir mercek sağlar.”
- Performans sorunları
Çalışanların en iyilerini varsaymak ve empati kurmak kritik olsa da, bazı durumlar düşüncede bir değişimden fazlasını gerektirir. Lynn, “Liderlerin yine de çatışmayı olumlu ve saygılı bir şekilde çözmesi gerekecek,” diyor.
Lynn’in birlikte çalıştığı bir liderin, performansı müşteriyi olumsuz etkilemeye başlayan bir çalışanı vardı. Lider, çalışanın neden zorlandığını dinlemek için zaman planlayarak ve herkes için işe yarayacak bir çözüm bulmak için çalışanla birlikte çalışarak duruma yüksek düzeyde duygusal zeka ile yaklaştı. Görüşme sırasında lider, çalışanının uzaktan liderlik ederken işin teknik yönleriyle mücadele ettiğini fark etmekte zorlandığını, ancak durumu çalışanın bakış açısından gerçekten dinleyerek, işbirliğine dayalı bir çözüm bulabildiğini kabul etti.
Lynn, “Anlayış geliştirmek için dinlemek duygusal bir zeka aracıdır çünkü liderlerin ve yöneticilerin bir duruma ilişkin ilk izlenimlerini bir kenara bırakıp gerçekten başkalarının bakış açısını anlamak için çalışmalarını gerektirir,” diyor.
- Aşırı VUCA
“Karar verirken belirsizliği yönetmenin bir yolu, mümkün olduğunca diğerlerini dahil etmektir.”
VUCA – Değişkenlik (Volatility), Belirsizlik (Uncertainty), Karmaşıklık (Complexity), Muğlaklık (Ambiguity) – uzun zamandır senaryo planlamasının temel taşı olmuştur çünkü liderler geleceğin ne gibi beklenmedik aksaklıklar getirebileceğini düşünürler. Ama şimdi hepimiz her gün büyük bir VUCA senaryosu ile uğraşıyoruz. Pennington, “Belirsizlik aynı zamanda liderler için büyük bir sınavdır” diyor. “Pandemi, geleceği tahmin etmek daha da zor olduğu için planlama ve karar vermenin daha zor olduğu anlamına geliyor.”
Bununla birlikte, yüksek EQ liderleri tek başlarına gitmezler. Pennington, “Karar verirken belirsizliği yönetmenin bir yolu, mümkün olduğunca diğerlerini dahil etmektir” diyor. “Fikirleri havuzda toplamak ve seçenekleri tartışmak için insan gruplarını bir araya getirin. Her şeyi olabildiğince mantıklı tutun, böylece çok hızlı veya duygular yüksek iken kararlar vermezsiniz, zira bu durumlar düşüncelerinizi çarpıtabilir. ”
- Groundhog Day sendromu
Lynn, çalıştığı birkaç liderin durağanlık duygusuyla mücadele ettiğini fark etti. Lynn, “Çok fazla şey yapamayacaklarını, değiştiremeyeceklerini, etkileyemeyeceklerini düşünüyorlar çünkü şu anda herkes pandemi modunda sıkışıp kaldı ve devam etmek için normale dönülmesini bekliyor,” diyor Lynn. Ancak bu, kişisel etki EQ boyutunun – kendine ve diğerlerine olumlu ilham verme becerisinin – parladığı yerdir.
Lynn, “Liderlerin çalışanlara, herkes biraz Groundhog Day sendromu yaşarken ve normali beklerken biraz takılıp kalmış hissederken, kendimizi ileriye taşımak için yapabileceğimiz şeyler olduğunu göstermeleri gerekiyor” dedi. Kendi becerilerini geliştirmek için yaptıklarını paylaşabilirler. Kendi gelişimleri hakkında konuşmak veya sadece ilişki kurmak için çalışanlarla bire bir görüşmeler planlayabilirler.
Lynn, “Bazı liderler, çalışanlarına geleneksel sınıf eğitimi fırsatları sunamadıkları için hayal kırıklığına uğramış olsalar da, herkesin ilerlemesine yardımcı olabilecek koçluk ve rehberlik ilişkileri kurabilirler” diyor. “Liderlerin kendilerinin gerekli adımları attıklarını ve başkalarının da yapabileceği şeyler olduğunu göstermeleri gerekir.”
“Liderler ilişkilerini geliştirebilir, biraz savunmasız olabilir ve kendilerini nasıl yönettiklerini paylaşabilirler.”
Kriz zamanlarında EQ becerilerini geliştirmek zor olabilir, ancak Caruso’nun ‘Liderin Duygusal Zeka ile Zorlukları Çözme Kılavuzu’nda açıkladığı gibi, liderlerin uygulayabileceği bazı telafi edici stratejiler vardır. Caruso, “İlişkilerini geliştirebilirler, biraz savunmasız olmaya izin verebilirler ve kendilerini nasıl yönettiklerini paylaşabilirler” diyor. “Sonuç olarak moral ve bağlılık ve bağlantı duygusu artabilir.”
Bir model olarak bu açıklıkla, liderler daha sonra personellerine danışabilirler. “Bu düzeyde bir açıklık ile güven artırılabilir. Ancak iyi liderler burada bitmiyor – bu bir şikayet oturumu olmamalı ”diyor Caruso. “Başkalarının duygularıyla eşleşiyor ve bağlantı kuruyorlar. Daha sonra, mevcut duyguların ne kadar etkili olduğunu gözden geçirirler, duyguların anlamını araştırırlar ve insanların nasıl tepki vereceğini tahmin ederler. Ve son olarak, durum değiştikçe duyguları aktif olarak hareket ettirirler. Aslında bu basit bir yaklaşımdır ve uygulaması kolaydır. ”
- Direnci değiştirmek
Salgın, birçok çalışanı endişeli, güvensiz ve bu nedenle değişime daha dirençli hissettirdi. Yine de büyük değişiklikler var. Pennington, “Değişimin kalıcı olması için, liderlerin değişim ihtiyacını, insanların değişimin etkisini anlamalarına ve uyum sağlamasına yardımcı olmak için insanlarla bağlantı kurmaları ve onlarla zaman geçirmeleri gerekiyor” diyor.
Tipik olarak, insanlar yeni çalışma yöntemlerini tartışmak için yüz yüze bir araya gelebildiklerinde değişim daha sürdürülebilirdir, ancak bu şu anda çoğu kişi için mümkün değildir. Pennington, “İnsanlarla yüz yüze çalışamayacağınız gerçeğinden endişe etmeden ihtiyacınız olan değişimi sağlamak için ne yapmanız gerektiğini düşünün,” diyor. “O zaman aynı deneyimi sanal olarak nasıl yeniden yaratabileceğinizi düşünün.” Dinleyerek, takdir ederek, özgün ve dürüst davranarak psikolojik güvenlik yaratmak yardımcı olacaktır. Pennington, “Güvensizlik, değişmesi gereken en büyük engellerden biridir” diyor.
Orijinal metin:
https://enterprisersproject.com/article/2020/9/emotionally-intelligent-leaders-how-handle-pandemic
