Kapsayıcı Liderler Kurumlar için Neden İyidir ve Nasıl Kapsayıcı Bir Lider Olursunuz?

Duygusal Zeka yetkinliklerinin uygulanması ile ulaşılan kapsayıcılığın, özellikle liderler için önemli bir beceri olduğu birden çok araştırma ile gösterilmiştir. Juliet Bourke ve Andrea Espedido bu makalede konu ile ilgili yaptıkları araştırma sonuçlarını paylaşıyor ve kapsayıcı olan ve olmayan liderlerin belirgin davranış özelliklerini sıralıyorlar.

Şirketler giderek artan oranda, kadın ve erkeklerin, farklı kültürel mirasa sahip insanların ve daha genç ve yaşlı çalışanların kolektif yeteneklerini birleştiren çeşitli, çok disiplinli ekiplere güveniyor. Ancak, basit bir şekilde insan karışımını bir araya getirmek yüksek performans garantisi vermez; Kapsayıcı liderlik gerektirir – tüm ekip üyelerine saygılı ve adil davranıldıkları ve değer verildiklerini hissettiren, ait ve güvende oldukları duygusu ve ilham veren liderlik.

Kapsayıcılık sadece ekiplerde bulunması hoş bir özellik değildir. Araştırmamız, performansı doğrudan artırdığını gösteriyor. Kapsayıcı liderleri olan takımların yüksek performans gösterdiklerini bildirme olasılıkları % 17 daha yüksek, yüksek kaliteli karar verdiklerini söyleme olasılıkları % 20 ve işbirlikçi davrandıklarını rapor etme olasılıkları % 29 daha yüksektir. Dahası, dahil edilme algısındaki % 10’luk bir iyileşmenin, işe devamlılığı çalışan başına yıllık yaklaşık 1 gün artırarak devamsızlık maliyetini düşürdüğünü bulduk.

Liderler daha kapsayıcı olmak için hangi spesifik aksiyonları alabilir? Bu soruyu cevaplamak için, 4.100’den fazla çalışana dahil edilme konusunda anket yaptık, katılımcılar tarafından ‘yüksek derecede kapsayıcı’ olarak tanımlananlarla görüşmeler yaptık ve liderlik konusundaki akademik literatürü inceledik. Bu araştırmadan, hepsi eşit derecede önemli ve karşılıklı olarak pekiştirici olan altı kategoride (veya “özellikler”) gruplandırdığımız 17 farklı davranış grubu belirledik. Daha sonra katılımcıların bu özelliklerin liderler arasındaki varlığını değerlendirmeleri için kullanılmak üzere bir 360 derece değerlendirme aracı geliştirdik. Araç halen 3500’den fazla katılımcı tarafından 450’den fazla lideri değerlendirmek için kullanıldı. Sonuçlar aydınlatıcı oldu.

Bunlar, kapsayıcı liderleri diğerlerinden ayıran bulduğumuz altı özellik veya davranış:

Görünür taahhüt: Çeşitliliğe samimi bağlılığı ifade eder3ler, statükoya meydan okur, diğerlerini sorumlu tutar ve çeşitliliği ve dahil edilmeyi kişisel bir öncelik haline getirirler.

Alçakgönüllülük: Yetenekler konusunda mütevaziler, hataları kabul ederler ve diğerlerine katkıda bulunmaları için alan yaratırlar.

Önyargı farkındalığı: Kişisel kör noktaların yanı sıra sistemdeki hatalar ile ilgili farkındalık gösterir ve yeteneğe dayalı atama sistemini çalıştırmak için gayret gösterirler.

Diğerleri ile ilgili merak: Diğerleri hakkında açık fikir ve derin bir merak sergilerler, yargılamadan dinlerler ve çevrelerindekileri anlamak için empati ararlar.

Kültürel zeka: Diğerlerinin kültürlerine özen gösterir ve gerektiğinde uyum sağlarlar.

Etkili işbirliği: Diğerlerini güçlendirir, düşünce çeşitliliğine ve psikolojik güvenliğe dikkat eder ve takım uyumuna odaklanırlar.

Bu özellikler, aşikar görünebilir ve genel olarak iyi liderlik için önemli olanlara benzeyebilir. Ancak, genellikle iyi liderlik ile kapsayıcı liderliğin değerlendirilmesi ve geliştirilmesi arasındaki fark, üç spesifik kavrama dayanmaktadır.

İlk olarak, çalışmadaki liderlerin çoğu, diğerlerinin kendilerini kapsayıcı olarak deneyimleyip deneyimlemediğinden emin değildi. Daha spesifik olarak, yalnızca üçte biri (% 36) kapsayıcı liderlik yeteneklerini diğerlerinin değerlendirdiği gibi gördü, diğer üçte biri (% 32) yeteneklerini abarttı ve son üçte biri (% 33) yeteneklerini küçümsedi. Daha da önemlisi, liderler nadiren, daha az ya da çok kapsayıcı olarak değerlendirilme üzerinde etkili olan belirli davranışlardan emindiler.

İkincisi, kapsayıcı bir lider olarak değerlenmek, tüm katılımcıların puanlarının ortalaması alınarak değil,değerlendiricilerin puanlarının dağılımı ile belirlendi. Örneğin, değerlendiricilerin ortalama olarak liderin “çeşitlilik ve kapsayıcılığa gönülden yaklaştığı” konusunda hemfikir olmaları yeterli değildi. Beş puanlık bir ölçek kullanırken (“kesinlikle katılıyorum” ile “kesinlikle katılmıyorum” arasında) ortalama bir puanlama, bazı takım üyeleri katılmıyor iken diğer bazılarının katılıyor olduğu anlamına gelebilecekti. Kapsayıcı bir lider olmak için, kişi herkesin adil ve saygılı bir şekilde muamele gördükleri, değer verildikleri ve ait olma algısına sahip oldukları ve psikolojik olarak güvende oldukları konusunda hemfikir olmalarını garanti altına almış olmalıdır.

Üçüncüsü, kapsayıcı liderlik ara sıra gerçekleşen büyük jestlerle değil, düzenli, daha küçük ölçekli yorumlar ve eylemlerle ilgilidir. Örneğimizdeki liderlerin en kapsayıcı (% 25) ve en az kapsayıcı (% 25) olanları ile ilgili nitel geribildirimleri karşılaştırarak kapsayıcı liderliğin somut ve her gün pratik edildiğini keşfettik.

Değerlemelerimize gelen sözlü yanıtlar, çalışmadaki en kapsayıcı liderlerin somut davranışlarından bazılarını göstermektedir.

• Kişisel zayıf yönlerini paylaşır: “[Bu lider] açıkça farkında olmadığı bilgileri sorar. Alçakgönüllü, iddiasız bir iş tarzı sergiler. Bu, diğerlerini rahatlatmakta, konuşmalarını ve liderin saygı duyduğu görüşlerini dile getirmelerini sağlamaktadır. ”

• Kültürel farklılıkları öğrenir: “[Bu lider] usulleri (ortak kelimeler, deyimler, gelenekler, hoşlanılan / hoşlanılmayanlar) ve kültürel dayanakları öğrenmek için zaman ayırdı.”

• Ekip üyelerini birey olarak kabul eder: “[Bu lider] 100’den fazla kişiden oluşan bir ekibi yönetir, ancak her ekip üyesine isimleriyle hitap eder, destekledikleri iş akışını ve yaptıkları işi bilir.”

Aşağıdaki sözler, en az kapsayıcı liderlerin bazı davranışlarını göstermektedir:

• Diğerlerini ezer: “Etrafındakilerin toplantılara katkıda bulunma veya konuşmalara katılma yeteneklerini sınırlayacak şekilde doğrudan ve üstünlük kurucu şekilde davranabilir.”

• Kayırmacılık sergiler: “İş, sürdürülemez iş yükleri yaratarak aynı üst düzey oyunculara atanır. Yeni ekip üyelerine kendilerini ispatlamaları için fırsatlar verilmesi ihtiyacı var. ”

• Alternatif görüşleri dikkate almaz: “[Bu lider] belirli konularda sabit fikre sahip olabilir. Bazen, karşısına alternatif bir görüşle gelmek zordur. Takımının zorlu ve alternatif bakış açıları öne sürmekten kaçınması riski vardır. ”

Liderlerin söyledikleri ve yaptıkları diğerleri üzerinde büyük bir etkiye sahiptir, ancak araştırmamız, bu etkinin çeşitlilik içeren ekiplere liderlik ettiklerinde daha belirgin olduğunu göstermektedir. İmalı sözler ve lider tarafından dışlanma eylemleri veya bazılarının ayrıcalıklı davranışlarını hoş görmek, statükoyu kolayca pekiştirir. Kapsayıcı bir kültür oluşturmak enerji ve bilinçli bir çaba gerektirir ve liderlerin günlük olarak söyledikleri ve yaptıklarına daha fazla dikkat etmeleri ve gerekli ayarlamaları yapmalarıyla başlar. Liderlerin başlaması için dört yol:

Kapsayıcı liderlik gölgenizi bilin: Kapsayıcı olarak algılanıp algılanmadığınız konusunda, özellikle de sizden farklı kişilerden geribildirim alın. Bu, kör noktalarinizi, güçlü yönlerinizi ve gelişim alanlarınızı görmenize yardımcı olacaktır. Ayrıca, çeşitlilik ve katılımın sizin için önemli olduğunu gösterecektir. Ekibinizin üyeleri ile onları nasıl daha fazla dahil hissettirebileceğinizi sormak için düzenli görüşmeler planlamak da mesajı verir.

Görünür ve konuşkan olun: Kapsayıcı olmanın neden kişisel olarak sizin için ve genel olarak iş dünyasında önemli olduğu ile ilgili etkili ve açıklayıcı bir anlatım kullanın. Örneğin, kişisel hikayelerinizi herkese açık forumlarda ve konferanslarda paylaşın.

Bilinçli olarak fark yaratmayı araştırın: Çevrenizdeki insanlara konuşma şansı verin, farklı insanları masaya davet edin ve daha geniş bir ağ ile yakalayın. Örneğin, farklı güçlerden yararlanmak için çapraz işlevli veya çok disiplinli takımlarla çalışma fırsatlarını araştırın.

Etkinizi kontrol edin: Olumlu bir etkiniz olduğuna dair sinyalleri arayın. İnsanlar sizi rol model olarak benimsiyor mu? Sizinle daha çeşitli bir grup insan mı fikir paylaşıyor? İnsanlar birlikte daha işbirliği içinde mi çalışıyorlar? Üzerinde çalıştığınız alanlar hakkında size samimi geri bildirimde bulunmak için güvenilir bir danışmana danışın.

Kapsayıcı bir lider olmak ve çeşitlilik içeren ekiplerin gücünden faydalanmak ile ilgili öğrenilecek daha fazla bilgi var, ancak bir şey net: bilinçli olarak kapsayıcı liderlik uygulayan ve yeteneklerini aktif olarak geliştiren liderler, sonuçları çeşitlilik içeren ekiplerinin üstün performanslarında göreceklerdir.

Juliet Bourke, Çeşitlilik ve Katılım Danışmanlığı uygulamasına önderlik ettiği ve Liderlik uygulamasına eşlik ettiği Human Capital, Deloitte Australia ortağı, “Which Two Heads Are Better Than One: How diverse teams create breakthrough ideas and make smarter decisions.” isimli kitabın yazarıdır.

Andrea Espedido, Human Capital, Deloitte Australia ve Macquarie Üniversitesi’nde örgütsel psikoloji dalında doktora adayı bir danışmandır.

https://hbr.org/2019/03/why-inclusive-leaders-are-good-for-organizations-and-how-to-become-one