Örgütsel davranış uzmanı Jochen Menges, duyguların çalışanın performansı ve davranışı için son derece önemli olduğunu düşünmektedir. Çalışmaları, çalışanların işte nasıl hissetmek istedikleri konusundaki anlayışımıza nüans getiriyor.
İnsanların işlerinde mutsuz olmak yerine kendilerini mutlu hissetmeleri önemlidir – araştırmalar memnun çalışanların daha iyi sonuçlar verdiğini göstermektedir. Ancak bazı işletmeler mutluluk girişimlerini, çalışanların refahını artırmak için bir kurumda uygulanabilecek bir ‘iksir’ olarak değerlendiriyor.
“Artık birçok kuruluşun “mutluluğa yatırım yaptığı” gerçeği, duyguların önemini anladıkları anlamına geliyor. Ancak, genel olarak yaptıkları – rahatlama alanları, ücretsiz yemek, yoga dersleri gibi yararlar sunmak – oldukça körlemesine ve insanların duygusal yaşamının karmaşıklığını hesaba katmaktan uzak.”
Yale Duygusal Zeka Merkezi ve Faas Vakfı ile birlikte çalışan Menges, işyerinde duygular konusunu daha derinden ele alıyor. ‘İşyerinde Duygu Devrimi’ projesi, ABD’de çeşitli meslek, seviye, yaş, cinsiyet ve etnik kökenden 10.000’den fazla çalışana, sadece işyerinde ne hissettiklerini değil, aynı zamanda nasıl hissetmek istediklerini de sordu.
Sonuçlar, bazılarının kendilerini mutlu hissetmesine karşın, çoğu kişinin stresli, yorgun ve iş yerinde hayal kırıklığına uğradığını söylüyor. İnsanların nasıl hissetmek istediğine gelince, çalışma insanların çoğunun en çok takdir edilmeyi, heyecanlanmayı ve mutlu olmayı istediğini gösteriyor. Menges, “İnsanların işte nasıl hissettiği ile nasıl hissetmek istedikleri arasında önemli bir boşluk var” diye açıklıyor. “Şimdi zorluk, bu açığı kapatmanın yollarını bulmak.”
Bu yeni veri setinin analizleri halen devam etmesine rağmen, Menges’in önceki çalışmaları bazı ipuçları veriyor. Mutluluğun öncelikli olarak maaş ile ilgili bir şey olamayacağını öne sürüyor. “İşin kendisi, meslektaşlar ve süpervizörler, organizasyon yapısı ve kültürü çalışanların mutlu olup olmaması konusunda önemli roller oynamaktadır.”
Bir çalışmada Menges, insanların müşterileri ile yakın temasta olan organizasyonlarda daha olumlu duygular yaşadığını buldu.
“Bu kuruluşlar daha fazla yerelleşme eğilimindedir – kararlar daha düşük seviyelerde alınabilir – ve işe alım ve terfi süreçlerinde çalışanların duygusal yetkinliklerine daha fazla dikkat eder. Bu iki faktör, bir kurumdaki çalışanların ne kadar olumlu hissettiği ile bağlantı içindedir. “
Bununla birlikte, her şey olumlu olmakla ilgili değildir.
Araştırmaların çoğu, herhangi bir hoş duygunun performans, yaratıcılık ve bağlılık üzerinde olumlu etkileri olduğunu öne sürmesine rağmen, Menges ve meslektaşları yakın tarihli bir çalışmada bazı olumlu duyguların – örneğin gururun – bir sorun olabileceğini keşfetti.
Çalışanlar örgütleriyle özdeşleşmezse, gurur duygusu ayrılma niyetlerini arttırıyor. “Ben bu yerden daha iyiyim” diyorlar ve yeni fırsatlar arıyorlar. Buna karşılık, çalışanlar örgütleriyle özdeşleştiklerinde ve kendilerini sinirlendiren olaylar yaşadıklarında, istifa etmeleri daha az olası. “Kalmak ve durumu iyileştirmek istiyorlar.”
Bu yüzden herhangi bir duygu, tatsız bile olsalar iyi bir şey olabilir, diye Menges önerir. “Yöneticiler çalışanların duygularını bastırırlarsa, zaman içinde kayıtsızlık ortamı yaratırlar. Çalışanlar güne başladıklarında, artık o kadar kararlı ve bağlanmış değildirler. Biraz duygu, biraz iniş-çıkış – işi anlamlı yapan şey budur.”
Menges ayrıca çalışanların ‘mutluluk’ peşinde koşması gerektiği fikrine de meydan okuyor. “İnsanların işyerinde nasıl hissetmek istedikleri konusunda birbirinden farklı olduklarını düşünüyorum. Birçoğumuz sadece ‘işte mutlu olmak istiyorum’ dememize rağmen, aslında ‘mutlu’ ile kastettiğimiz şey büyük ölçüde farklı olabilir.
Menges, insanların işte aradıkları duygularda nasıl farklılaştığını ve bu farklılıkların insanların işveren seçimini ve işe katılımını etkileyip etkilemediğini anlamaya çalışır.
Örneğin, güvende hissetmek isteyen birisinin istikrarlı ve öngörülebilir bir iş araması muhtemeldir; oysa heyecan arayan biri, iş teşvik edici bir ortam sağladığı sürece iş güvenliğine pek aldırış etmeyebilir.
Menges’e göre sorun, ne hissetmek istediğimiz konusunda çoğumuzun spesifik olmadığıdır. “İstediğimiz duyguları tam olarak belirleyebilecek duygusal kelime dağarcığımız yok, bu yüzden sadece ‘mutlu’yu kullanıyoruz. Daha iyi arama terimlerimiz olsaydı, belki de mutluluk arayışı o kadar bulanık ve zor olmazdı.”
Kuruluşların çalışanların duyguları üzerinde önemli bir etkiye sahip olduğunu ve bir kuruluştaki çalışanların aynı hissetme eğiliminde olduğunu öne sürüyor. “Duygular çok samimi ve kişisel bir deneyimdir ve yine de hissettiğimiz şey çoğunlukla etrafımızdaki insanların nasıl hissettiğine bağlıdır.
“Bazı yerlerde insanlar daha iyi bir gelecek için hevesli, heyecanlı ve ilham verici; bazılarında ise memnun, sakin, rahat, uysal. Her ikisi de olumlu, ancak çok farklı enerji seviyelerine sahipler ve bu da farklı sonuçlarla bağlantılı. “
“Başka yerlerde saldırganlık, stres ve kaygı var – ya da hayal kırıklığı, istifa ve ilgisizlik. Yine, hem olumsuz, hem de farklı enerji seviyeleri ve sonuçları var.”
Yüksek pozitif enerjili yerler bu enerjiyi kaybetme riski altındadır. Menges, bunu 2008–2009 ekonomik krizinin etkisini araştırırken ilk elden gördü. “Şirketler çılgınca bir hızda çalışıyorlardı – faaliyetlerin sayısını ve hızını arttırdılar, performans hedeflerini artırdılar, inovasyon döngülerini kısalttılar. Daha az insanla daha hızlı bir şekilde daha fazlasını yapmaya çalışıyorlardı.”
Ancak performans arttığında, şirketler genellikle bu hızı yeni normal yapmaya çalıştı. Sonuç olarak çalışanların enerjileri tükenmeye başladı.
Bu şirketler, Harvard Business Review’de yayınlanan bir makalede bir meslektaşımın tanımladığı isimle, “Hızlanma Tuzağı” ndaydı. Bu tuzağa giren şirketlerdeki ankete katılan çalışanların % 60’ı, işlerini yapmak için yeterli kaynağa sahip olmadıklarını söylüyorlardı, bu oran tuzağa düşmeyen şirketlerde % 2’ye karşılık gelmekteydi.
Menges, “Hızlandırılmış şirketlerdeki yöneticiler bir şeylerin yolunda gitmediğini fark ettiler, ancak yanlış tedaviye başladılar. Çalışanları biraz rahatlatmak yerine baskıyı arttırdılar. İronik olarak, yüksek performans çağrıları düşük performansa yol açtı” dedi.
“Hızlanma Tuzağı hala yaygın bir sorundur. Brexit gibi herhangi bir belirsizlik, şirketlerin çalışanları aşırı yüklemesi ve eksik kaynak dağıtımına sebep olabilir ve bu, örgütsel yorgunluk ve tükenmişliğin ortaya çıkabileceği koşullar oluşturabilir.”
İyi haber, tuzaktan kaçmanın mümkün olduğudur. Menges, liderlerin tuzağı nasıl tanıdıklarını ve şirketlerini, daha az önemli olan çalışmaları durdurmak, strateji konusunda net olmak ve kültürü değiştirmek gibi farklı yönlere nasıl taşıdıklarını inceledi.
Menges, “İnsanların bir işletmede nasıl hissettiği söz konusu olduğunda, çoğu lideri işaret eder. Liderlerin bir yerin ruh halini belirlemede kilit bir rol oynadığı doğrudur” demektedir. Özellikle, duygusal zekaya- kendi ve başkalarındaki duyguları tanıma ve hedefleri engellemekten ziyade ulaşmalarına yardımcı olacak şekilde düzenleme – sahip liderler ekiplerinin ve organizasyonlarının ortak duygularını doğru yöne yönlendirmek konusunda iyi bir konumdadır.
Menges, “Ancak bence örgütün bir sistem olarak nasıl kurulduğuna da bakmalıyız” diyor. Menges, bazı yerlerin diğerlerinden daha duygusal olarak etkili bir şekilde organize edildiğine inanıyor. “Şirketler duygusal olarak akıllı sistemleri nasıl kurumsallaştırabileceklerini anlarlarsa, “basit mutluluk girişimlerine” yatırım yapmaktan çok daha fazlasını yapabilecek, daha iyi bir durumda olurlar.”
